When your industrial business is about to change dramatically, don’t try to survive alone

Amazon, Uber and Airbnb are often mentioned examples of disruptive innovations. They also are so-called “platform ecosystem models”.

First, we must realize that companies like Amazon are operating in a very different playground and have much shorter development paths than the traditional industry actors. Because of path dependency, the challenge of disruption is huge in established companies compared to newcomers.

Disruptive innovation = Business model + Technology + Agility

Transformation requires a business model that links new technology to an emerging market need. Within industrial ecosystems, disruptive business models are driven by the emergence of data-driven economies as well as servitisation, i.e. offering operational excellence

In order to renew, and survive, an organization needs to balance stability and change. Business disruption requires changes in the organization’s processes – at the same time it requires changes in the capabilities of individuals. Especially it requires a well-grounded understanding of the wider ecosystem – which enables turning disruptive technologies to novel business models together with new partners, for new customers, while the playground is changing. Success in global competition of industrial ecosystems requires deep understanding of customer value, an ability to utilize technological developments in products and services, and renewal of operations with digitalization.

valkokari_katri_kuva

Transformation requires co-evolution of ecosystem

The disruption means that the future structure and paths of change are always unknowable and actors need tools to understand how these systems co-evolve, while their actions – both intentional and emerging – are connected to each other. The forerunners need agility to change their path. Just ask yourself: are you able to kill your well-planned business model within a week – and create a new one the week after that? And with whom you should scan the new opportunities arising from technology?

Future is built together – and we are here to help you

Key for ecosystem composing and orchestration is to generate shared meanings together with key actors. This becomes crucial – so does the need for effective boundary spanning when parties have different interests and those interests collide.

Finland with high innovation capability and skilled workforce is in a strong position to be a frontrunner in the next generation manufacturing and service business. VTT supports this transformation of Finnish industrial companies.
Katri Valkokari
Katri Valkokari
Research Manager
katri.valkokari(a)vtt.fi
Twitter: @valkatti

What’s invisible, smart and changing the world?

Imagine an invisible force that can move material swiftly from place to place, flash images of faraway lands instantly before our eyes, or shine light on darkness at the flick of a wrist. Our ancestors would have called it magic, but it’s what we know as the force of electricity. Ever since humans first saw lightening in the sky and called it the work of the gods, our vision of energy has been linked to the miraculous. And in today’s world it is wielded not by magicians or gods but by smart, sustainable technologies and human ingenuity.

Energy is more than just kilowatt hours

I recently joined VTT Technical Research Centre of Finland Ltd. from the management team of an electricity company, where I spent fifteen years in customer service, witnessing the changing pace of energy in our lives.  I came to understand that energy distribution means more than just selling electrons or kilowatt hours. Energy is smarter than that. Energy can equal a good cup of coffee or a comfortable commute. It can be about finding shelter or having a secure home with clean indoor air. Energy can also be about our ability to apply environmental technology to promote low-carbon lifestyles and fight climate change.

What is smart energy?

In my new position as the Co-Creation Manager at VTT, you could say I’ve moved from selling energy to selling the idea of energy, which brings me to the question: what is Smart Energy?

If I ask a customer, they might talk to me about Smart Energy as a service enabler that will change their way of doing business. If I ask one of the experts on my team, I might get a more technical answer about what happens when energy meets digital technology. Then if I ask a city manager, the answer may be different again, to do with how new smart grid infrastructure will affect the quality of life for citizens.

The answer comes from a shared vision

So I continue to ask the question: what is Smart Energy? The most comprehensive answer I can get is through what VTT does best. That is, bringing together wide cross-sector groups into what we call living laboratories. The Smart Otaniemi project as a smart energy innovation ecosystem among customers, technology experts, and the Espoo municipality is a case in point.

To realize a shared understanding and vision of what Smart Energy is, we need everyone at the table. We need these broad ecosystems, cross-cutting value chains, co-creating new solutions, bringing in new actors and new businesses, as well as combining pilots to find synergies.

Who will be teaching whom in our energy future?

To understand this shared Smart Energy vision, we also need to look beyond the present set-up. Clearly, the rising economies outside Europe, where renewable energy consumption is exploding, will soon lead the world in green energy. Smart energy is more easily applied to the light footed rising economies with little or no existing infrastructure, leaving them free to experiment. If we look at the history of energy in Europe, the US and China, growth came from substantially from coal. But now Smart Energy is changing the map. Africa is becoming the first region in the world to power its economic development on renewable energy rather than fossil fuel and India looks set to become the world’s largest energy consumer. According to Bloomberg New Energy Finance, global electricity use looks set to double over the next 20 years. But the good news is that renewable energy sources should represent almost three quarters of the estimated $10.2 trillion the world is to invest in new power generating technology between now and 2040.

So as a newly appointed Smart Energy visionary, I have my answer: Smart Energy means combining energy with the power of technology and the power of partnership to co-create a cleaner, greener, and higher-quality life. And as a mother of two children, I would add, while leaving the world a better place than we found it.

Read more:  www.vttresearch.com/services/sustainable-and-smart-city/energy 
Sanna_Öörni_02
Sanna Öörni
Co-Creation Manager, Smart Industry and Energy Systems
sanna.oorni@vtt.fi
@OorniSanna

 

 

This is the first in a series of VTT Smart Energy blogs, bringing you the very newest thinking and action around Smart Energy. Stay tuned for our next blog in August: “Finnish energy companies will conquer the world or will they?”, by Juha Hämekoski, Head of Sales and Customer Partnerships

Liiketoimintamalli tekee teknologiasta innovaation

Teknologian kehitys aiheuttaa luovaa tuhoakannattaviakin yrityksiä häviää ja uudenlaisia yrityksiä syntyy jatkuvasti. Toimialarajojen hämärtymistä ja alojen konvergoitumista on näkyvissä erityisesti digitalisaation ansiosta. Alustatalous toimii aivan erilaisena ekosysteemin yhteisenä nimittäjänä kuin perinteinen toimiala-ajattelu. Toimialojen muutos ja kehitys ei kuitenkaan ole suoraviivaista uuden teknologian käyttöönottoa eikä teknologian kehitys automaattisesi tarkoita muutosta. Toimijat, arvoketjut sekä markkinapuolen jaettavat kakut pysyvät monesti samoina, vaikka teknologia kehittyy.

Muutoksen aikaansaamiseksi teknologian kehitys vaatii rinnalleen liiketoimintamallin, joka linkittää uuden teknologian markkinoilla tunnistettuun tai syntymässä olevaan tarpeeseen. Asiakastarpeiden lisäksi markkinapuolen voimia ovat esimerkiksi uusiutuva, usein kiristyvä, regulaatio liittyen erityisesti eettisiin ja ympäristökysymyksiin.

Teknologian kehitys mahdollistaa muutoksen

Sensorit tarkkailevat ja lähettävät dataa lähes kaikkialla. Verkotettu ympäristömme (IoT, teollinen internet), linkittää laitteet internettiin ja datan pilveen. Data on raaka-ainetta, jota analysoimalla, jalostamalla, ja integroimalla luodaan uutta asiakasarvoa. Uusien teknologioiden integroiminen olemassa oleviin järjestelmiin ei ole välttämättä helppoa eikä nopeaa mutta se on mahdollista. Tekoäly ravistelee nykyrakenteita useilla toimialoilla. Jo nyt jonkinlaiseen älykkääseen toimintoon kykenevät laitteet oppivat ja optimoivat, ja samalla päätöksenteko (ihmisen tai koneen) perustuu yhä reaaliaikaisempaan tietoon. Tuotannon lisäksi muiden toimintojen automatisointi ja robotisointi etenee. Valmistusteknologia on kehittynyt niin että lights out -valmistus tai toisaalta hajautettu yksittäiskappaleiden valmistus (3D printing) ovat realistisia vaihtoehtoja.

Liiketoimintamalli yhdistää teknologian ja markkinoiden tarpeen

 

image

Jotta liiketoimintamallien kehittämisessä ei tarvitse keksiä pyörää uudestaan, on järkevää hyödyntää jo olemassa olevaa tutkimusta* siitä, mitkä ovat ne liiketoimintamallin piirteet, joilla innovaatiot lyövät läpi. Myös VTT on edistänyt asiakkaidensa teknologian ja liiketoimintamallien kehittämistä käytännössä huomioiden liiketoimintamallien kriittiset piirteet:

  • Asiakaslähtöisyys, kustannustehokas personointi ja räätälöinti on ensimmäinen kriittinen tekijä, oli kyse sitten laajasta teknologisesta järjestelmästä tai digitaalista kuluttajapalvelusta. Teknologia mahdollistaa sen, että palveluiden kustannustehokas kustomointi on mahdollista reaaliajassa. Asiakas- ja käyttäjäkokemusta monimutkaisissa teknologisissa järjestelmissä on tutkittu esim. FIMECC UXUS-ohjelmassa ja asiakkaan palvelukokemus on yhtenä pääteemana Brand New -tutkimushankkeessa.
  • Kiertotalous, eli arvon kierron maksimointi ja resurssien käytön hidastaminen, sulkeminen ja kaventaminen eri keinoin, on toinen kriittinen tekijä. Kun toimitusketjun suunta muuttuu yksisuuntaisesta kiertäväksi, se luo mahdollisuuksia uudenlaiselle arvonluonnille ja muuttaa esim. logistisia ratkaisuja. Tähän systeemiseen murrokseen liiketoimintamalleissa löytyy työkaluja esimerkiksi Aarre-projektin aarrekartasta.
  • Resurssien tehokkaampi hyödyntäminen jakamalla on kolmas liiketoimintamallin kriittinen tekijä. Alalle pääsyn esteitä madaltavien ja kuluttajapuolella laajemmin hyödynnettyjen jakamistalouden mallien potentiaalia tutkitaan myös B2B-puolella teollisuudessa: SHARE -projektissa kehitetään konseptia digitaaliselle jakamisalustalle, jossa teolliset yritykset voivat helposti tehdä yhteistyötä sekä jakaa tietoa, tuotantokapasiteettia, resursseja, palveluita ja logistisia verkostoja.
  • Hinnoittelu- ja ansaintamalli eli se, miten asiakas saadaan maksamaan uudesta tuotteesta ja palvelusta, ja miten tehdään itse kannattavaa liiketoimintaa, on neljäs kriittinen tekijä ja liiketoimintamallin ydintä. Uudenlaiset digitaaliset ratkaisut (IoT, AI jne.) haastavat yrityksiä miettimään uudenlaisia ansaintalogiikoita ja vahvistamaan siirtymäänsä palveluliiketoiminnan suuntaan ja esimerkiksi jakamistalouteen liittyy tyypillisesti käyttöön perustuva hinnoittelu, jolloin omistaminen ja käyttö on erotettu toisistaan. Palvelukeskeisiä IoT-liiketoimintamalleja on tutkittu esim. DIMECC S4Fleet -ohjelmassa.
  • Viidentenä tekijänä on ekosysteeminäkökulma. Yrityksen menestys on yhä enemmän riippuvainen yhteistyöstä, muista yrityksistä ja kokonaisista ekosysteemeistä, jotka koostuvat toisiinsa dynaamisesti vaikuttavista ja vuorovaikutuksessa olevista yrityksistä. Vaikka liiketoimintamallin tarkoitus on määrittää yksittäisen yrityksen kilpailuetu, niin mallin linjaus ainakin asiakkaiden liiketoimintamallin kanssa on vähintäänkin järkevää. DIMECC REBUS -ohjelmassa kehitettiin yhteistoiminnallisia liiketoiminnan käytäntöjä ja Tekes_DEXTER-projektissa on kohteena toimitusketju eli digitaalinen laajennettu yritys.
  • Organisaation ketteryys ja joustavuus on kuudes liiketoimintamallin kriittinen tekijä. Ketteryys mahdollistaa nopean päätöksenteon ja joustavuus sopeutumisen toimintaympäristön muutoksiin. Rescas-projektissa on tutkittu yritysten muutosjoustavuutta (resilienssiä) eli miten kykyä ennakoida, reagoida ja oppia muuttuvissa olosuhteissa kehitetään ja miten organisaation jännitteitä voidaan itse asiassa käyttää muutoksen ja menestyksen lähteenä.

Kun liiketoimintamallissa yhdistyy oikea kombinaatio kriittisiä piirteitä, se mahdollistaa toimialaa uudistavan innovaation.

Lue lisää: www.vtt.fi/palvelut/liiketoiminnan-ekosysteemit

* Kavadias, S., Ladas, K., and Loch, C.H. (2016), The Transformative Business Model, Harvard Business Review, October 2016.

Tiina Valjakka VTT
Tiina Valjakka
Research Team Leader
Business ecosystems development, VTT
tiina.valjakka(a)vtt.fi
@TiinaValjakka

 

Taru Hakanen
Taru Hakanen
Research Team Leader
Business model transformation, VTT
taru.hakanen(a)vtt.fi

Ecosystems and platforms are the bases of success in the era of outcome economy

The outcome economy is a shift from competing by products and services to competing by measurable results valued by the customer. Delivering outcomes often demands innovating and problem-solving above the level of an individual product or solution and companies must work together to meet the needs of customers. In other words, outcome-focused business typically requires bundling resources from several actors, i.e. resource integration and value co-creation highlighted also in service-dominant-logic.

New opportunities to measure performance (outcome) have arrived on the scene in the shape of technology boosting industrial Internet or IoT (Internet of Things). IoT enables novel uses of data and companies have become aware of that they actually deliver outcome and it will more and more drive the competition. Digital platforms can collect and analyse data from bundled solutions and ensure that outcome commitments are met.

Despite of the hype around data and platform, customer understanding is the key for success also in the outcome economy: companies have to know the customers’ business inside out, commencing with understanding what the customers are really looking for and what outcomes really matter. Different resources will have to be pulled together, in collaboration with the customers as well as the suppliers and service providers, also to make this work together. Then, the ecosystem can enable to better address a customer need, as it can bring a diverse set of capabilities and innovation to the solution very quickly (see Figure below).

Outcome through value co-creation in a ecosystem

Outcome through value co-creation in a ecosystem.

All the partners in the ecosystem must have something unique, which is providing value for the customer by itself – but is concurrently aligned with joint objectives and complement the aimed outcome. Across many industries, the battle comes true between the ecosystems. This will comprise networks of collaborators, including customers, partners, suppliers, service providers, start-ups and competitors turned to “co-opetitors”. All ecosystem actors should collectively and transparently amplify the value creation opportunities for all participants, and solve problems and share out responsibilities if one or more parts of the system flop.

Ecosystems and platforms are not only for startups but it is essential also incumbent firms to shift their business practices and begin thinking in terms of ecosystems. One of the first steps to this direction is to consider the digital platforms bundling data from the viewpoint of customers’ desired outcomes, i.e. to understand how the data can be valuable to customers’ business. Another, crucial viewpoint is to consider outcome at the ecosystem level, i.e. explore what are the resource bundles that together provide the outcomes that meet customers’ expectations.


VTT is participating in the Manufacturing Performance Days 2017 – Welcome to join us at May 29–31 in Tampere, Finland!

Learn more about our activities in the event (SMACC laboratory visit and “Creating the Future Success” seminar) here. You can also register to the event.

In Twitter, follow #mpdays!


Katri Valkokari VTT

Katri Valkokari, Research manager
Twitter: @valkatti 

Tiina Valjakka VTT

Tiina Valjakka, Research Team Leader 
Twitter: @TiinaValjakka