Co-innovation for digital services – what changes, what remains, are you ready for transformation?

Strategic focus and experimentation with customers are crucial for the successful development of digital services. SmartAdvantage project partners and collaboration network members shared their thoughts and prospects on future advancements.

Digitalisation is a major global trend that is crucially transforming many sectors, including manufacturing, energy and several public services and media. Digitalisation will radically change the way the companies operate, and enabling technologies give rise to disruptive business models and entrant companies. As an example, according to the latest statistics of the World Bank there are 100 mobile cellular phone subscriptions per 100 people globally. The quick spreading of smart phones has led to major changes in the consumer behavior for the benefit of on-line media and loss of printed media like newspapers. This transformation has reflected also to the distribution of the advertisement income: in USA, the online media ad revenue exceeded that of the printed media already in 2009. While print advertising revenue’s share decreases, content is increasingly becoming the key source of revenue for many publishers.

The fact that the consumers read the news rather in the internet and mobile applications than newspapers has impacts all over the value chains. The companies producing newsprint paper have been struggling with declining demand and have reacted by closing down factories or changing production to fit new products. Digitalisation challenges incumbent companies to deploy emerging technological advancements and to renew their business. Digital transformation and opportunities were discussed in the SmartAdvantage project seminar in spring 2018. The seminar offered a forum to the SmartAdvantage project partners VTT Technical Research Centre of Finland, Tampere University of Technology, Pesmel Oy, Chiller Oy, Huurre Oy, SW Development Oy and Delete Finland Oy to share their thoughts, ideas and latest achievements in the area of digitalisation with the collaboration partners.

The forerunners´ digital strategies are not limited to technology development, but digitalization changes the way business is done. The next disruptive technology may be awaiting around the corner. The forerunners emphasize innovation and decision-making. Data, information and knowledge are in the core of this transformation. The role of the strategy is also central to the acquisition of ICT, software and enabling technologies for digitalization. Implementing acquisitions in small and manageable entities, within the framework of strategic policies, helps to implement cost-effective procurement practices and reduce risk. The development of digital services emphasizes the importance of the long-term vision, thorough understanding of customer and business benefits, and innovative approach with experimentations.

In the digital world, agility is indispensable. Silicon Valley’s start-up companies emphasize the importance of quick experimentation and failure as they boost learning: “fail fast, fail forward thinking”. SmartAdvantage project offers the companies an arena to develop and experiment with digital solutions together with their customers and other stakeholders. The experimentations reveal a variety of benefits and sources of customer value that may arise for example from improving the fleet management capabilities or optimizing total energy consumption. The customer may also benefit through the collaborative development of operational excellence, and by improved occupational safety. The experiments may also reveal benefits beyond original application. As an example, energy generated by cooling of ice rinks is used to heat other arena functions. In addition to economic value, the digital solutions may contribute to sustainable development and reduce CO2 emissions.

Not all digital solutions get air under their wings, but companies can learn also from failed experiments. Ultimately, the customer decides the benefits of digital solutions. A well-known indicator of the overall efficiency is OEE (Overall equipment effectiveness). From the client’s point of view, every OEE-percentage surge has equal value, but the cost required to achieve the benefits depends on how and by which technology the efficiency-enhancing service is being implemented. Agile methods and experiments with the customer have become part of the development of digital services. The strategy, portfolio thinking and the development of business models must be closely linked to service development. Significant, disruptive innovations are usually based on new knowledge that quickly replaces the technology or business model in use. Industrial digital transformation emphasizes entrepreneurial activity, continuous learning and the courageous ability to innovate.

More information:

SmartAdvantage – the project: https://www.vtt.fi/sites/smartadvantage

Smart asset management as a service – the report: https://www.vtt.fi/sites/smartadvantage/PublishingImages/publications/SMACC_SmartAssetManagement_julkaisu_032018_web.pdf

The World Bank indicators: https://data.worldbank.org/indicator/IT.CEL.SETS.P2

 

Helena_Kortelainen_2010
Helena Kortelainen
Principal Scientist, VTT
helena.kortelainen(a)vtt.fi

 

Yhteistyössä digipalveluihin – mikä muuttuu, mikä säilyy, oletko valmis muutokseen?

Strateginen fokus ja kokeilut asiakkaiden kanssa korostuvat digitaalisten palvelujen kehittämisessä. Ketteryys on välttämätöntä. Kaikki ratkaisut eivät saa ilmaa siipiensä alle, mutta rohkeasti kokeilemalla voi oppia. Viimekädessä asiakas määrittää digitaalisten ratkaisujen hyödyn.

Teollinen internet muuttaa radikaalisti teollisuusyritysten menestystekijöitä ja synnyttää uusia, kilpailun mullistavia yrityksiä samalla tavalla kuin internet mahdollisti Googlen ja Amazonin synnyn. Maailmanpankin tuoreen raportin mukaan maailmassa on noin 100 kännykkäliittymää per 100 asukasta. Älypuhelinten yleistyminen on vaikuttanut vahvasti digitaaliseen murrokseen muun muassa media-alalla. Teknologian mahdollistamat kuluttajakäyttäytymisen muutokset heijastuvat myös mainostulojen jakautumiseen eri medioiden välillä: USA:ssa on-line-medioiden hyvin nopeasti nousseet mainostulot ylittivät printtimedian mainostulot jo vuonna 2009.

Uutisten ja muun mediasisällön siirtyminen nettiin ja mobiilisovelluksiin on heijastunut laajasti median arvoverkostoihin aina sanomalehtipaperin tuotantoon asti. Digitalisaatio muuttaa voimakkaasti nykyisiä toimialoja, haastaa yrityksiä ottamaan käyttöön teknologian luomia mahdollisuuksia ja uudistumaan.

Digitalisaatiokehitystä ja digitalisaation mahdollisuuksia pohdittiin SmartAdvantage-hankkeen seminaarissa keväällä 2018. Mukana on kahden tutkimuslaitoksen (VTT Oy ja Tampereen Teknillinen Yliopisto) lisäksi viisi eri aloilla toimivaa yritystä – Pesmel Oy, Chiller Oy, Huurre Oy, SW Development Oy ja Delete Finland Oy – sekä yritysten sidosryhmien edustajia. Kaikkia yhdistää halu kehittää uutta, digitaalisiin ratkaisuihin perustuvaa liiketoimintaa.

Edelläkävijöiden digistrategiat eivät rajoitu teknologian kehittämiseen, vaan digitalisaatio muuttaa tapaa, jolla liiketoimintaa tehdään. Edelläkävijät korostavatkin innovaatioita ja päätöksenteon kehittämistä. Tieto, informaatio ja tietämys ovat tämän muutoksen ytimessä. Strategian rooli on keskeinen myös digitalisaation edellyttämien ICT- ja ohjelmistotuotteiden hankinnassa. Hankintojen toteutus pienissä hallittavissa kokonaisuuksissa strategisten linjausten puitteissa auttaa toteuttamaan käytännön hankinnat kustannustehokkaasti. Digitaalisten palveluiden kehityksessä korostuu vision määrittämisen sekä asiakas- ja liiketoimintahyötyjen tunnistamisen ja nopeiden kokeilujen tärkeys.

Digitaalisessa maailmassa ketteryys on välttämätöntä. Piilaakson pk- ja start-up yritykset korostavat kokeilemisen ja epäonnistumisen merkitystä oppimisessa: “fail fast, fail often, fail forward thinking.” SmartAdvantage-hankkeen yritykset kehittävät ja kokeilevat digitaalisia ratkaisuja yhdessä sidosryhmiensä kanssa. Hyötyjä ja asiakasarvoa syntyy sovelluksesta riippuen esimerkiksi parantuneen laitekannan hallinnan tai kokonaisenergiankulutuksen optimoinnin myötä. Asiakasta voidaan myös tukea toiminnan kehittämisen ja parantuneen työturvallisuuden kautta. Kokeiluissa voi paljastua myös laajempia ja moninaisempia hyötyjä: esimerkkinä uusi jäähalleihin suunniteltu jäähdytysjärjestelmä, jossa jäähdytyksessä syntynyt energia käytetään muiden jäähallin toimintojen lämmitykseen.

Kaikki digitaaliset ratkaisut eivät saa ilmaa siipiensä alle, mutta rohkeasti kokeilemalla voi oppia. Viimekädessä asiakas määrittää digitaalisten ratkaisujen hyödyn. Paljon käytetty kokonaistehokkuuden mittari on OEE (Overall equipment effectiveness). Asiakkaan näkökulmasta jokainen OEE-tason nousuprosentin tuottama taloudellinen hyöty on yhtä suuri, mutta hyödyn saavuttamiseksi vaadittavat kustannukset riippuvat siitä, miten ja millä teknologialla tehokkuutta lisäävä palvelu toteutetaan. Ketterät menetelmät ja kokeilut yhdessä asiakkaan kanssa ovat tulleet digitaalisten palveluiden kehittämisen osaksi. Strategia, palveluportfolion kehittäminen ja liiketoimintamallien kehittäminen on yhdistettävä kiinteästi palvelukehitykseen. Merkittävät, disruptiiviset innovaatiot perustuvat yleensä uuteen osaamiseen, joka korvaa hyvin nopeasti käytössä olevan teknologian tai liiketoimintamallin. Teollisuuden digitaalisessa murroksessa korostuvat yrittäjämäinen toiminta, jatkuva oppiminen ja rohkea kyky uudistua.

Lue lisää:

SmartAdvantage – projekti: https://www.vtt.fi/sites/smartadvantage

Smart asset management as a service – raportti (pdf)

The World Bank indikaattorit: http://data.worldbank.org/

Helena_Kortelainen_2010
Helena Kortelainen
Principal Scientist, VTT
helena.kortelainen(a)vtt.fi

 

Liiketoimintamalli tekee teknologiasta innovaation

Teknologian kehitys aiheuttaa luovaa tuhoakannattaviakin yrityksiä häviää ja uudenlaisia yrityksiä syntyy jatkuvasti. Toimialarajojen hämärtymistä ja alojen konvergoitumista on näkyvissä erityisesti digitalisaation ansiosta. Alustatalous toimii aivan erilaisena ekosysteemin yhteisenä nimittäjänä kuin perinteinen toimiala-ajattelu. Toimialojen muutos ja kehitys ei kuitenkaan ole suoraviivaista uuden teknologian käyttöönottoa eikä teknologian kehitys automaattisesi tarkoita muutosta. Toimijat, arvoketjut sekä markkinapuolen jaettavat kakut pysyvät monesti samoina, vaikka teknologia kehittyy.

Muutoksen aikaansaamiseksi teknologian kehitys vaatii rinnalleen liiketoimintamallin, joka linkittää uuden teknologian markkinoilla tunnistettuun tai syntymässä olevaan tarpeeseen. Asiakastarpeiden lisäksi markkinapuolen voimia ovat esimerkiksi uusiutuva, usein kiristyvä, regulaatio liittyen erityisesti eettisiin ja ympäristökysymyksiin.

Teknologian kehitys mahdollistaa muutoksen

Sensorit tarkkailevat ja lähettävät dataa lähes kaikkialla. Verkotettu ympäristömme (IoT, teollinen internet), linkittää laitteet internettiin ja datan pilveen. Data on raaka-ainetta, jota analysoimalla, jalostamalla, ja integroimalla luodaan uutta asiakasarvoa. Uusien teknologioiden integroiminen olemassa oleviin järjestelmiin ei ole välttämättä helppoa eikä nopeaa mutta se on mahdollista. Tekoäly ravistelee nykyrakenteita useilla toimialoilla. Jo nyt jonkinlaiseen älykkääseen toimintoon kykenevät laitteet oppivat ja optimoivat, ja samalla päätöksenteko (ihmisen tai koneen) perustuu yhä reaaliaikaisempaan tietoon. Tuotannon lisäksi muiden toimintojen automatisointi ja robotisointi etenee. Valmistusteknologia on kehittynyt niin että lights out -valmistus tai toisaalta hajautettu yksittäiskappaleiden valmistus (3D printing) ovat realistisia vaihtoehtoja.

Liiketoimintamalli yhdistää teknologian ja markkinoiden tarpeen

 

image

Jotta liiketoimintamallien kehittämisessä ei tarvitse keksiä pyörää uudestaan, on järkevää hyödyntää jo olemassa olevaa tutkimusta* siitä, mitkä ovat ne liiketoimintamallin piirteet, joilla innovaatiot lyövät läpi. Myös VTT on edistänyt asiakkaidensa teknologian ja liiketoimintamallien kehittämistä käytännössä huomioiden liiketoimintamallien kriittiset piirteet:

  • Asiakaslähtöisyys, kustannustehokas personointi ja räätälöinti on ensimmäinen kriittinen tekijä, oli kyse sitten laajasta teknologisesta järjestelmästä tai digitaalista kuluttajapalvelusta. Teknologia mahdollistaa sen, että palveluiden kustannustehokas kustomointi on mahdollista reaaliajassa. Asiakas- ja käyttäjäkokemusta monimutkaisissa teknologisissa järjestelmissä on tutkittu esim. FIMECC UXUS-ohjelmassa ja asiakkaan palvelukokemus on yhtenä pääteemana Brand New -tutkimushankkeessa.
  • Kiertotalous, eli arvon kierron maksimointi ja resurssien käytön hidastaminen, sulkeminen ja kaventaminen eri keinoin, on toinen kriittinen tekijä. Kun toimitusketjun suunta muuttuu yksisuuntaisesta kiertäväksi, se luo mahdollisuuksia uudenlaiselle arvonluonnille ja muuttaa esim. logistisia ratkaisuja. Tähän systeemiseen murrokseen liiketoimintamalleissa löytyy työkaluja esimerkiksi Aarre-projektin aarrekartasta.
  • Resurssien tehokkaampi hyödyntäminen jakamalla on kolmas liiketoimintamallin kriittinen tekijä. Alalle pääsyn esteitä madaltavien ja kuluttajapuolella laajemmin hyödynnettyjen jakamistalouden mallien potentiaalia tutkitaan myös B2B-puolella teollisuudessa: SHARE -projektissa kehitetään konseptia digitaaliselle jakamisalustalle, jossa teolliset yritykset voivat helposti tehdä yhteistyötä sekä jakaa tietoa, tuotantokapasiteettia, resursseja, palveluita ja logistisia verkostoja.
  • Hinnoittelu- ja ansaintamalli eli se, miten asiakas saadaan maksamaan uudesta tuotteesta ja palvelusta, ja miten tehdään itse kannattavaa liiketoimintaa, on neljäs kriittinen tekijä ja liiketoimintamallin ydintä. Uudenlaiset digitaaliset ratkaisut (IoT, AI jne.) haastavat yrityksiä miettimään uudenlaisia ansaintalogiikoita ja vahvistamaan siirtymäänsä palveluliiketoiminnan suuntaan ja esimerkiksi jakamistalouteen liittyy tyypillisesti käyttöön perustuva hinnoittelu, jolloin omistaminen ja käyttö on erotettu toisistaan. Palvelukeskeisiä IoT-liiketoimintamalleja on tutkittu esim. DIMECC S4Fleet -ohjelmassa.
  • Viidentenä tekijänä on ekosysteeminäkökulma. Yrityksen menestys on yhä enemmän riippuvainen yhteistyöstä, muista yrityksistä ja kokonaisista ekosysteemeistä, jotka koostuvat toisiinsa dynaamisesti vaikuttavista ja vuorovaikutuksessa olevista yrityksistä. Vaikka liiketoimintamallin tarkoitus on määrittää yksittäisen yrityksen kilpailuetu, niin mallin linjaus ainakin asiakkaiden liiketoimintamallin kanssa on vähintäänkin järkevää. DIMECC REBUS -ohjelmassa kehitettiin yhteistoiminnallisia liiketoiminnan käytäntöjä ja Tekes_DEXTER-projektissa on kohteena toimitusketju eli digitaalinen laajennettu yritys.
  • Organisaation ketteryys ja joustavuus on kuudes liiketoimintamallin kriittinen tekijä. Ketteryys mahdollistaa nopean päätöksenteon ja joustavuus sopeutumisen toimintaympäristön muutoksiin. Rescas-projektissa on tutkittu yritysten muutosjoustavuutta (resilienssiä) eli miten kykyä ennakoida, reagoida ja oppia muuttuvissa olosuhteissa kehitetään ja miten organisaation jännitteitä voidaan itse asiassa käyttää muutoksen ja menestyksen lähteenä.

Kun liiketoimintamallissa yhdistyy oikea kombinaatio kriittisiä piirteitä, se mahdollistaa toimialaa uudistavan innovaation.

Lue lisää: www.vtt.fi/palvelut/liiketoiminnan-ekosysteemit

* Kavadias, S., Ladas, K., and Loch, C.H. (2016), The Transformative Business Model, Harvard Business Review, October 2016.

Tiina Valjakka VTT
Tiina Valjakka
Research Team Leader
Business ecosystems development, VTT
tiina.valjakka(a)vtt.fi
@TiinaValjakka

 

Taru Hakanen
Taru Hakanen
Research Team Leader
Business model transformation, VTT
taru.hakanen(a)vtt.fi

How can industry be included in the sharing economy?

With the success of innovative ventures such as the carpooling platform BlaBlaCar, and the shared office environment WorkAround, the sharing economy is turning into a booming business for B2C. The concept of sharing  goods and services is perfectly suited to consumers who would rather handle their business themselves than go through a middleman. But how would it be possible to get the B2B sector involved?

The Ministry of Economic Affairs and Employment estimated that the sharing economy in Finland will be worth (TEM 9/2017) 1.3 billion euros in 2020. Based on the report, the biggest sectors are crowdfunding, peer-to-peer mobility and car sharing, and household management and other micro tasks.  These calculations are strongly based on the current situation in which the sharing economy is mainly B2C business. However, there is one area that seems to be lagging behind B2C when it comes to the sharing economy: B2B.

 

Sharing economy refers to a common or communal economy that includes the production, consumption and use of commodities. It is based on temporary access instead of ownership, by utilizing the development of technology and the popularity of social media, such as sharing platforms. Since the B2B sector does not function on the same peer-to-peer business model that suits B2C, it makes sense that this sector has not yet seen as much success in the sharing economy. Different drivers, such as the economic situation, facilitate the need to share. Furthermore, change of mindset and existing practices in companies towards the sharing economy require progress, which can be challenging and take time. However, as technology develops, the B2B sector is looking to evolve in a way that will also allow it to partake in the lucrative sharing economy. The long-term vision is that current industrial value networks will evolve into business ecosystems in which the resources of individual companies can be shared on demand, making the network more responsive and efficient.

Platforms as enablers

The platforms are enablers for the B2B sharing economy. New business rules of the platform economy include generating network value, enabling of scale-up, and asymmetric competition in which companies pursue market opportunities with different resources and approaches. The ideal platform ecosystem in the B2B sharing economy includes 1) external resource orchestration instead of controlling internal resources, 2) external interactions between producers and customers instead of internal optimization, and 3) focusing on ecosystem value instead of on individual customers. The sharing business models are often triadic models consisting of a service enabler (platform), a service provider (supply / owner) and the customer (demand / seeker).

share_eng

Unique business models that maximize the utilization of idle assets differentiate the sharing economy from traditional business models. Most sharing economy businesses use online platforms or applications for collecting and sharing real-time data, and maximizing the use of assets. Based on the platform guidelines, digital leaders design and optimize platform ecosystems that scale exponentially without incurring the diminishing returns typically associated with traditional business models. The shift towards sharing economy business models is a big step for traditional companies, and new knowledge is needed to advance the transformation.

Benefits and challenges in the B2B sharing economy

Capture_eng
SHARE -research project

B2B sharing economy in the industrial context is researched in the SHARE -research project. The aim of the project is to create and demonstrate a digital sharing platform concept for a circular economy business ecosystem in which collaborating industrial organizations can easily co-innovate and share knowledge, production capacity, resources, services and logistic networks through interoperable systems, connected intelligent objects and blockchain technology. We are designing a set of rapid experimentations and initial solution designs for a sharing economy platform, testing and analyzing the designed solutions and analyzing in-depth sharing economy experiments. We are also organizing a series of workshops for advancing sharing economy knowledge and solutions, and analyzing business potential opportunities and business models.

For more information, please visit: www.vtt.fi/share

Salla Paajanen
Research Scientist, VTT
salla.paajanen(a)vtt.fi
Twitter: @PaajanenSalla

Anna Aminoff
Senior Scientist, VTT
anna.aminoff(a)vtt.fi
Twitter: @AminoffAnna

Maria Antikainen
Senior Scientist, VTT
maria.antikainen(a)vtt.fi
Twitter: @MariaAntikainen

This is the first text of a blog series addressing topics related to the SHARE -research project.

Miten saamme teollisuuden mukaan jakamistalouteen?

Innovatiivisten yritysten, kuten kimppakyytialusta BlaBlaCarin ja jaetun toimistoympäristön WorkArounding,  menestys on siivittänyt  jakamistalouden kasvavaksi B2C-liiketoiminnaksi. Tavaroiden ja palveluiden jakaminen sopii erinomaisesti kuluttajille, jotka tekevät kauppaa mieluummin itse kuin välikäsien kautta. Mutta miten saamme B2B-sektorin mukaan?

Työ- ja elinkeinoministeriö (TEM 9/2017)  arvioi, että Suomen jakamistalouden arvo on 1,3 miljardia euroa vuonna 2020. Suurimmat toimialat olisivat tuolloin joukkorahoitus (crowdfunding), vertaisverkostojen (peer-to-peer) liikkuvuus ja autojen jakaminen sekä kotitalouksien hoito ja muut mikrotehtävät. Nämä laskelmat perustuvat vahvasti nykytilanteeseen, jossa jakamistalous on pääasiassa B2C-liiketoimintaa. Edelleen yksi alue näyttäisi laahaavan perässä jakamistaloudessa: B2B-sektori.

Jakamistalous viittaa yhteiseen tai yhteisölliseen talouteen, joka sisältää hyödykkeiden tuotannon, kulutuksen ja käytön. Se perustuu tilapäiseen käyttöoikeuteen omistajuuden sijasta, hyödyntäen teknologian kehitystä ja sosiaalisen median, kuten jakamisalustojen suosiota. B2B-sektori ei toimi samalla vertaisverkkomallilla kuin B2C-liiketoiminta, joten on ymmärrettävää, että B2B-alustoilla ei ole vielä menestytty jakamistaloudessa samassa mittakaavassa kuin B2C-liiketoiminnassa. Erilaiset ajurit, kuten taloudellinen tilanne, edistävät tarvetta jakaa. Lisäksi ajattelutavan muuttaminen ja yritysten olemassa olevien käytäntöjen muokkaaminen kohti jakamistaloutta vaatii vaivannäköä, joka voi olla haastavaa ja aikaa vievää. Teknologian kehittymisen myötä myös B2B-sektori haluaa kehittyä tavoilla, jotka mahdollistavat osallistumisen tuottoisaan jakamistalouteen. Pitkällä aikavälillä voidaan nähdä, että nykyiset teolliset arvoverkot kehittyvät liiketoimintaekosysteemeiksi, joissa yksittäiset yritykset voivat jakaa resursseja kysynnän mukaan, tehden verkostosta muutoksiin paremmin reagoivan ja tehokkaamman.

Alustat mahdollistajina

Alustat ovat B2B-jakamistalouden mahdollistajia. Jakamistalouden uudet liiketoiminnan säännöt sisältävät lisäarvon tuottamisen verkostossa, skaalautuvuuden mahdollistamisen sallimalla muiden tuottaa liikevoittoa sekä epäsymmetrisen kilpailun, kun yritykset tavoittelevat markkinamahdollisuuksia erilaisilla resursseilla ja lähestymistavoilla.

Ihanteelliseen B2B-jakamistalouden alustaekosysteemiin kuuluu:

1) ulkoisten resurssien organisointi, omien resurssien hallinnan sijasta,
2) ulkoinen vuorovaikutus tuottajien ja asiakkaiden kanssa, sisäisen optimoinnin sijasta ja
3) kokonaisvaltaiseen ekosysteemin arvoon keskittyminen, yksittäisiin asiakkaisiin keskittymisen sijasta.

Jakamistalouden liiketoimintamallit ovat usein kolmijakoisia malleja, sisältäen palvelun mahdollistajan (alustan), palveluntarjoajan (tarjonta/omistaja) ja asiakkaan (kysyntä/etsijä).

image3

Ainutlaatuiset liiketoimintamallit, jotka maksimoivat käyttämättömän omaisuuden hyödyntämisen, erottavat jakamistalouden perinteisistä liiketoimintamalleista. Useimmat jakamistalouden yritykset käyttävät verkkoalustoja tai sovelluksia reaaliaikaisen tiedon keräämiseen ja jakamiseen sekä hyödykkeiden käytön maksimointiin. Alustojen ohjesääntöihin perustuen, digitaaliset johtajat suunnittelevat ja optimoivat sellaiset alustaekosysteemit, jotka skaalautuvat eksponentiaalisesti ilman perinteisten liiketoimintamallien tyypillisesti vähenevää tuottoa. Siirtyminen jakamistalouden liiketoimintamalleihin on suuri perinteisille yrityksille, joten uutta tietoa tarvitaan muutoksen edistämiseksi.

Etuja ja haasteita B2B-jakamistaloudessa

image

SHARE-tutkimusprojekti

B2B-jakamistaloutta teollisuusyrityksille tutkitaan SHARE-tutkimushankkeessa. Sen tavoitteena on luoda ja kuvata digitaalinen jakamisalustakonsepti kiertotalouden liiketoimintaekosysteemille, jossa teolliset organisaatiot voivat helposti innovoida ja jakaa tietoa, tuotantokapasiteettia, resursseja, palveluita ja logistisia verkostoja yhteen toimivien järjestelmien, yhdistettyjen älykkäiden esineiden ja lohkoketjuteknologian avulla. Suunnittelemme joukon nopeita kokeiluja ja alustavia ratkaisumalleja jakamistalouden alustalle, testaamme ja analysoimme suunniteltuja ratkaisuja, toteutamme joukon työpajoja jakamistalouden tietämyksen ja ratkaisujen edistämiseksi sekä analysoimme liiketoimintapotentiaalia ja -malleja.

Lue lisää: www.vtt.fi/share

Salla Paajanen
Research Scientist, VTT
salla.paajanen(a)vtt.fi
Twitter: @PaajanenSalla

Anna Aminoff
Senior Scientist, VTT
anna.aminoff(a)vtt.fi
Twitter: @AminoffAnna

Maria Antikainen
Senior Scientist, VTT
maria.antikainen(a)vtt.fi
Twitter: @MariaAntikainen

Tämä blogiteksti on ensimmäinen osa blogisarjasta, joka käsittelee SHARE-tutkimusprojektin aiheita.

From data to decisions – the re-distribution of roles in manufacturing ecosystems

Data, information, knowledge and analytics, and the use of data in decision-making drive a transformation process not only in the ICT sector but also in global manufacturing companies. Digitalization has a tendency to disrupt “traditional” industrial fields in a crucial and unforeseen way. Machinery and service suppliers must build new capabilities related to having access to the data, analyzing it and particularly in understanding the customer’s business environment for making best use of the data.

Global manufacturing companies are in the middle of a transformation process driven by rapid ICT development. Data, information, knowledge and analytics, and the use of data in decision-making are at the core of this transformation process. Asset owners and operators responsible for the use, maintenance and development of industrial plants make daily operative and strategic decisions and thus can benefit from the information gathered by other actors and a wealth of analytical tools. To answer this need, machinery suppliers have added intelligence to their products. However, so far the adoption of new IoT-based technologies and service concepts has not fully met the high level of expectations.

In a data driven ecosystem, machinery suppliers and asset owners (operators) have different perspectives of machine fleets. Asset owners seek to improve the efficiency of the entire production system, while suppliers mainly provide product-specific services. Such services often have a supplementary role in the customer company´s operations, and therefore the arising associated monetary benefits are hard to define. In short, the supplier companies should focus on (eco)systems instead of discrete products or product fleets. Service providers should develop competences that are crucial for a broader understanding of the processes and goals of the customer’s production system.

Machinery supplier and service companies will have to compete for their roles in the market of data and analytics centric services. Entrants from other sectors – 3rd party players – have also found a growing market for knowledge-based services. For example, Travis Kalanick (CEO of Uber) said “If we can get you a car in five minutes, we can get you anything in five minutes”, meaning that they are prepared to re-distribute the roles in the manufacturing ecosystems by creating new and interesting information and platforms. Digitalization may disrupt “traditional” fields of industry in crucial and unforeseen ways. Machinery suppliers have to choose how they operate in this new changing world. The ones who want to take a greater role in the customer’s ecosystem must be prepared to engage in knowledge and cooperation networks. New knowledge requirements relate to the gathering of information from different sources and to the analysis of information, and in particular to the understanding of the customer’s business environment so that knowledge can be utilized to support customer decision-making.

Service exports in Finland have grown strongly over the past two decades. According to a recent report (Etla, VATT and Aalto), service exports last year accounted for about 36 percent of the total value added of exports. This development also reflects the global trend that companies are moving from a product-oriented business to providing lifecycle services. The collection of data on the equipment fleet from the global market enables the provision of information-intensive services that support the use and maintenance of equipment.

See also:

Helena_Kortelainen_2010
Helena Kortelainen
Principal Scientist, VTT
helena.kortelainen(a)vtt.fi

 

 

Ari Happonen_kuva

Ari Happonen

TkT/D.Sc.(Tech.), Lappeenranta University of Technology
ari.happonen(a)lut.fi