Digitalisaatio tuo uusia palvelumahdollisuuksia ja asiakasarvon lähteitä käyttöomaisuuden hallintaan

Digitalisaatio luo uusia palvelumahdollisuuksia käyttöomaisuuden käyttöön ja ylläpitoon. Yrityksissä tarvitaan analytiikkkaosaamista ja asiakkaiden liiketoiminnan ymmärtämistä, jotta näitä mahdollisuuksia voidaan hyödyntää. Haasteena on tunnistaa ne hyödyntämättömät mahdollisuudet, joilla on merkitystä riittävän laajalle joukolle maksavia asiakkaita.

Väitämme, että kokonaisvaltainen näkemys asiakkaan prosesseista tukee palveluntarjoajan tuote- ja palvelusalkun kehitystä. Alla olevassa kuvassa esitetään digitaalisten palvelujen kehitysprosessin tärkeimmät tekijät. Kehitysprosessin aikana on erityisen tärkeää pyrkiä ymmärtämään asiakastarpeita ja asiakasarvoa mahdollisimman hyvin.

image_FI

Digitalisaation mahdollisuuksien ja vaikutusten ymmärtämiseksi laitevalmistajat (OEM) ja palveluntarjoajat ovat laatineet tiekarttoja digitaalisten teknologioiden käyttöönotosta. Digitaalisten palvelujen kehittämisessä keskeisiä tehtäviä ovat asiakkaiden liiketoiminnan analysointi, asiakkaalle tuotettavan lisäarvon määrittely sekä palvelujen suunnittelu.

Luotettavuus- ja kriittisyysanalyysiä voidaan soveltaa tunnistamaan, missä kunnossapito ja investoinnit voivat saada aikaan parasta vastinetta rahalle, paljastamaan asiakkaan prosessien pullonkaulat sekä mahdollisuudet digitaalisiin palveluihin. Elinkaarikustannus ja –tuottolaskelmat (LCC / LCP), elinjaksokustannus- (TCO) ja kokonaistehokkuusmallit (OEE) antavat lisätietoa tehokkuuden ja taloudellisen toiminnan näkökulmista. Suurten kone- ja laitekantojen tietoja voidaan hyödyntää tarjoamaan vertaisarvioitua tietoa.

Viime vuosina on kerätty suuria määriä käyttö- ja huoltotietoa. Tätä tietoa on kuitenkin usein hyödynnetty varsin vähän. Suhteellisen pienet panostukset esimerkiksi kunnossapitohistoriatiedon analysointiin voivat auttaa tunnistamaan, missä kunnossapitoa tarvitaan eniten, missä suurin osa kustannuksista syntyy ja missä on eniten toiminnan kehityspotentiaalia.

Digitalisaatio luo mahdollisuuksia uusille liiketoimintamalleille. Liiketoimintamalleissa keskeisiä elementtejä ovat arvolupaus, arvonluonti ja arvon haltuunotto.

Arvolupaus

Arvolupaus ja ymmärrys siitä, miten arvo syntyy asiakkaiden prosesseissa, ovat digitaalisen palveluliiketoimintamallin ytimessä. Lähtökohtana on visio teknologiasta, prosessimuutoksesta tai palvelusta, jolla saadaan aikaan myönteinen muutos asiakkaan toimintaan. Alusta alkaen tarvitaan systemaattinen lähestymistapa. Tarvittaessa arvolupausta muokataan liiketoimintamallin kehittämisprosessin aikana. Digitaaliset tuotteet ja palvelut edellyttävät usein arvolupauksen uudelleenarviointia, jossa tuotteiden ja palvelujen koko elinkaari on otettava huomioon. Digitalisaatio mahdollistaa suorituskyvyn myymisen tuotteiden sijaan, koska tuotteiden käyttöä voidaan seuranta ja valvoa. Asiakasprosessien optimointi on myös alue, jossa digitalisointi avaa uusia mahdollisuuksia. Tällöin palveluntarjoajien analytiikkamalleja ja asiakkaiden toimialatuntemusta on hyödynnettävä tehokkaasti yhdessä.

Arvonluonti

Asiakassuhteet muuttuvat yksittäisistä liiketoimista kohti jatkuvaa kumppanuutta, ja uusia asiakassegmenttejä voidaan hankkia digitaalisten tuotteiden ja palveluiden avulla. Asiakkaiden kanssa on tällöin tärkeää yhdessä määritellä ja sopia mittarit, joita seurataan palvelun laadun varmistamiseksi. Uusia kumppanuuksia saatetaan tarvita arvolupauksen toteuttamiseksi. On tärkeää tunnistaa nämä kumppanuudet ja luoda tarvittava liiketoiminnan ekosysteemi. Yhteistyökumppanit voivat sisältää esimerkiksi pilvipalvelujen tarjoajat, analytiikka-asiantuntijat ja ICT-yritykset. Hyötyjen jakamismallit on luotava yhdessä.

Arvon haltuunotto

Digitalisaatio tarjoaa uusia mahdollisuuksia tavoittaa asiakkaita suorilla kanavilla, myös maailmanlaajuisesti. Lisäksi tulee mahdollisuuksia asiakasvuorovaikutukseen liittyvien prosessien automatisointiin esimerkiksi automatisoimalla tilauksia tuotannosta saatujen tietojen perusteella. Digitalisaatio mahdollistaa jatkuvan kassavirran ja tuotot elinkaaripalveluista, joiden hinnoittelu voi perustua yhteisiin hyötyihin. Tietojen keräämiseen, tallentamiseen ja analysointiin liittyvät kustannukset on kuitenkin otettava huomioon, koska esimerkiksi data-analytiikkaan tai pilvipalveluihin liittyviä palveluita on hankittava.

Kohti uusia digitaalisia liiketoimintamalleja

Digitaalisten teknologioiden nopeasta kehityksestä huolimatta liiketoimintamallit ovat toistaiseksi pysyneet pitkälti transaktiopohjaisina. Näyttää kuitenkin siltä, että arvopohjaiset ansaintamallit ja arvon jakamismallit tulevat entistä tärkeämmiksi erityisesti tulevissa liiketoimintaverkostoissa. Tämän vuoksi tarvitaan uusia valmiuksia ja työkaluja, kuten arvon jakamiseen liittyviä malleja, keskeisiä suorituskykymittareita ja elinkaarikustannusten ja -tuottojen laskentamenetelmiä.

Uusi raportti ”Smart asset management as a service” esittelee lähestymistapoja ja menetelmiä, joita voidaan hyödyntää digitaalisten käyttöomaisuuden hallinnan palvelujen kehittämisessä.

Teuvo Uusitalo
Senior Scientist, VTT
teuvo.uusitalo(a)vtt.fi
@TeuvoU

Jyri Hanski
Research Scientist
jyri.hanski(a)vtt.fi
@jyri_hanski

Toni Ahonen
Senior Scientist
toni.ahonen(a)vtt.fi
@ahonentta

New service opportunities of customer value through digitalization in asset management

Digitalization offers several new service opportunities for the operation and maintenance of asset fleets. Companies need competencies in analytics and an understanding of the customer’s business to utilize these opportunities. The challenge for companies is to identify untapped opportunities that are relevant to a large enough number of paying customers.

We argue that a holistic view of the customer’s processes supports the development of the service provider’s product and service portfolio. The figure below shows the key elements related to the development process of digital services. We particularly highlight the importance of customer knowledge and the understanding of customer value creation being utilized throughout the service development process.

image

 

In efforts to understand the potential and impact of digitalization, asset owners, original equipment manufacturers (OEMs) and service providers have established their roadmaps for the adoption of digital technologies. Roadmapping for digitalization and analysis of the value potential related to circular economy, as well as comparisons of the customer organizations’ and service provider’s roadmaps and plans are among the key tasks to be done when starting to identify concrete steps towards digital services.

Reliability and criticality analysis may be applied to identify where maintenance and investments could result in the best value for money and also to reveal bottlenecks in the customer’s processes and the potential for digital services. Life cycle cost and profit (LCC/LCP), Total Cost of Ownership (TCO) and Overall Equipment Efficiency (OEE) models provide additional information in terms of efficiency and economic measures. Data regarding large fleets may be utilized to provide benchmarked knowledge and act as a gap analysis for the customer.

Large amounts of operations and maintenance data have been collected in recent years; however, use of this data has often been limited. Relatively small investments in the analysis of maintenance history data, for instance, may provide significant support in identifying where maintenance is most needed, where most costs originate and where the most potential lies in operations and maintenance.

Digitalization creates opportunities for new business models. Key elements in business models are the value proposition, value creation and value capture.

Value proposition

The value proposition and an understanding of how value is created in customers’ processes are at the core of the digital service business model. This begins with a vision of the technology, process change or service with which a positive impact on the customer is to be achieved. A structured approach is needed from the outset; however, there is room for iteration regarding the value proposition throughout the business model development process. Digital products and services require rethinking the value proposition. The whole life cycle of products and services must be considered. Digitalization enables new ways of selling performance instead of products, as it is possible to monitor the use of products. Optimization of customers’ processes is also an area where digitalization opens new opportunities. This is a particular area where novel analytics models and domain knowledge of the customer and provider organizations need to be efficiently utilized together. Data analytics provides information that can be used in improving the efficiency of processes.

Value creation

Customer relationships change from individual transactions towards continuous partnerships. New customer segments can be considered with digital products and services. It is important, jointly with customers, to define and agree the KPIs that will be monitored to ensure the quality of service. New partnerships might be needed to deliver the value proposition. It is important to identify these partnerships and create the business ecosystem. Partners could include, e.g. cloud service providers, analytics experts, and ICT companies. Models for sharing benefits within the ecosystem need to be established.

Value capture

Digitalization also provides new opportunities for reaching customers through direct channels, as well as globally. Furthermore, digitalization enables the automation of processes related to customer interactions, e.g. by automating orders based on data received from production. Digitalization provides new opportunities for continuous cash flow and revenue from life cycle services. Pricing can be based on shared benefits. However, costs related to collecting, storing and analysing data need to be taken into account, and services related to, e.g. data analytics or cloud services may need to be purchased.

Towards new digital business models

Despite the rapid development of digital technologies, business models have so far remained largely transaction-based. However, there seems to be a mutual understanding that value-based earning models and value sharing models will increase in importance in the future, specifically in future business networks. Capabilities and tools are required, such as measurements for value sharing, key performance indicators and models for life cycle costs and profits.

Teuvo Uusitalo
Senior Scientist, VTT
teuvo.uusitalo(a)vtt.fi
@TeuvoU

Jyri Hanski
Research Scientist
jyri.hanski(a)vtt.fi
@jyri_hanski

Toni Ahonen
Senior Scientist
toni.ahonen(a)vtt.fi
@ahonentta

New report on smart asset management as a service presents approaches, methods and frameworks that can be utilized in the development of digital asset managem

8 teollisen internetin palveluiden kehittämisen kompastuskiveä

Teolliseen internetin mahdollistamat palvelut ovat erittäin houkutteleva liiketoiminnan kasvun lähde. Palveluiden avulla saat koneista ja laitteista kerätyn datan hyötykäyttöön. Kahdeksan kompastuskiveä ovat ajattelumalleja, jotka hidastavat matkaasi teollisen internetin palveluiden tuottajaksi.

1. Digitalisaatiomörkö

Digitalisaatiosta on puhuttu ja kirjoitettu laajasti ja monelta kantilta. Puheissa on suurta vaihtelua yksittäisten tietojen digitoinnista, tuotannon automatisointiin, toimistorobotteihin ja tekoälyyn. Esitetyt näkökulmat vaihtelevat kertojan oman taustan mukaisesti. Tämä on omiaan sekoittamaan niiden ajatuksia, jotka eivät ehdi päivittäisten kiireiden takia jäsentämään tietotulvaa.

Vihje: jäsennä digitalisaatio selkeisiin liiketoimintatavoitteisiin: oman toiminnan tehostaminen, asiakasarvon kasvattaminen ja uuden liiketoiminnan kehittäminen.

2. Pelastavat palvelut

Aina välillä tuoteyrityksillä tulee ahaa-elämys keinosta, jolla voisi paikkailla pidemmän aikavälin liiketoimintaennusteen ja todennäköisen toteuman välistä eroa. Palvelut! Ne ovat ihan tuossa vaan napattavissa ja lisättävissä osaksi tarjoamaa. On totta, että palveluilla voi saada aikaan liiketoiminnan kasvua ja usein myös tasaisempaa liikevaihtoa kuin kone- ja laitekaupalla. Palveluliiketoiminnan aloittaminen ei kuitenkaan ole mikään hokkuspokkus temppu.

Vihje: arvioi yrityksesi ja verkostokumppaneidesi osaamista, juttele yritysasiakkaidesi kanssa heidän tulevaisuuden liiketoimintatavoitteista ja mieti, miten yrityksesi voisi auttaa heitä niiden saavuttamisessa. Jatka miettimällä, miten yrityksesi toimintaprosesseja, kuten tuotekehitystä, myyntiä ja markkinointia pitäisi muuttaa, millaista uutta osaamista tarvitsette ja miten toteutatte muutoksen tuotekeskeisestä kulttuurista palvelukeskeiseen.

3. Pärjäämme yksin

On ihan ymmärrettävää, että palveluita lähdetään miettimään vain oman yrityksen näkökulmasta. Harmittavasti teollisten palveluiden tarjoajan ja palvelun ostajan tarpeet kohtaavat hyvin harvoin yksi yhteen. Tuotteesi ja siihen liittyvä palvelu saattavat tarvita asiakkaan väliin jälleenmyyjää tai integraattoria. Tuotteellesi tarjottu huolto voi lisätä asiakkaasi vaivaa, jollei sitä saada yhdisteltyä muun laitekannan huoltoon. Lisäksi teollisen internetin palveluiden toteutuksessa tarvitaan paljon erilaisia teknologiakumppaneita, ellei yritykselläsi ole valmiina osaamista esimerkiksi datan keräämiseen, siirtämiseen, tallentamiseen ja analysointiin.

Vihje: tarkastele kriittisesti oman yrityksesi osaamista, juttele yritysasiakkaidesi kanssa heidän tulevaisuuden liiketoimintatavoitteista ja selvitä millaisten yritysten kanssa voisitte yhdessä auttaa asiakasta näiden tavoitteiden saavuttamisessa.

4. Pysähtynyt maailma

Sitten kun olet päättänyt lähteä kehittämään uusia liiketoimintamalleja teollisen internetin palveluihin liittyen, on vaarana ajatella vain oman yrityksen muuttuminen ja muun liiketoimintaympäristön pysähtyminen odottamaan teidän muutosta ja oivallisia palveluita. Kehittyminen menestyväksi teollisen internetin palveluiden tarjoajaksi ei tapahdu yhdessä yössä, eikä edes puolessa vuodessa. Haastetta lisää jo normiksi tullut yhä nopeampi yleinen maailman muutosnopeus, mutta myös se tosiasia, että kaikki perinteiset kilpailukenttien ja toimialojen raja-aidat näyttävät, ellei murtuneen niin ainakin käyneen aikaisempaa epäselvemmiksi.

Vihje: linkitä ennakointi ja jatkuva tulevaisuuden mahdollisuuksien skannaus osaksi strategia-, liiketoiminnan ja tarjoaman kehittämisen prosesseja.

5. Rohkeuden puute

Saan jatkuvasti kuulla, miksi yritys ei VIELÄ ole lähtenyt miettimään mitä digitalisaatio merkitsee heidän yritykselle tai  miten antureiden keräämään dataa voisi käyttää uusissa palveluissa. Yritykset odottavat todennettuja loistavia ja räjähdysmäiseen liiketoiminnan kasvuun johtaneita menestystarinoita, vieläpä  naapurilta jonka konepaja toimii samalla alalla, samanlaisella asiakaskunnalla ja liiketoimintamallilla. Ikävä kyllä, näitä tarinoita odotellessa samaan aikaan edelläkävijöiden etumatka kasvaa.

Vihje: verkostoidu, hae sparrauskumppania, pyydä muitakin teidän avainhenkilöitä hakemaan ideoita talon ulkopuolelta, juttele asiakkaiden kanssa, pohtikaa, aloittakaa pienillä kokeiluilla.

6. Asiakas- ja käyttäjäymmärryksen puute

Palveluliiketoimintaa ei voi olla ilman asiakasta. Asiakkaalla on tärkeä rooli palvelun arvonluonnissa. On turha hioa palvelukonsepteja pitkään ja hartaasti oman yrityksen sisällä jos asiakkaan tarpeita ei oteta huomioon.  Usein teollisten palveluiden asiakas haluaa mieluummin vähemmän huolia kuin lisää hienoja juttuja, ja että käyttäjät arvostavat enemmän helppokäyttöisyyttä uusien ominaisuuksien sijaan. Haastavin tilanne on niillä yrityksillä, joilla suhde asiakkaaseen ja tai loppuasiakkaaseen on ollut hyvin heikko tai halutaan laajentaa uusiin asiakasryhmiin.

Vihje: juttele muutaman luottoasiakkaan kanssa tulevaisuuden liiketoimintaympäristön muutoksista ja heidän liiketoimintasuunnitelmista. Etsi sitten sopivat menetelmät asiakastarpeen kartoittamiseen, käyttötilanteiden havainnointiin ja asiakaspolun kuvaamiseen.

7. Epäonnistumisen pelko

Teollisen internetin hyödyntämiseen ja siihen perustuvien datapohjaisten palveluiden kehittämiseen molempiin sopii erittäin hyvin kokeilemalla oppiminen. Isoihin investointipäätöksiin tottuneille, on vaikea hyväksyä pieniä kokeiluja. Mitä, eikö tiedä tarkalleen etukäteen kokonaissummaa, saavutettavia tuloksia ja kehittämiseen kuluvaa aikaa. Silti tai ainoastaan, kokeilujen avulla saadaan selville, millaista dataa voidaan kerätä, mihin sitä kannattaa yhdistää, ja millä tavalla tulkita sekä testata asiakkaan kanssa uusia palvelukonsepteja.

Vihje: kehitä kokeilukulttuuria ja organisaation oppimista käytännön kokeilujen avulla. Virheiden myöntämisessä ja niistä oppimisessa yrityksen johdolla on erinomainen paikka näyttää esimerkkiä.

8. Datan omistajuus

Datan omistajuudesta keskusteluun kulminoituu usein teollisen internetin palveluiden kehittämisen haasteet. Vaiheessa, jossa ollaan itsekseen kehitetty tuotteisiin tai laitteisiin datan keruun ja analysoinnin ratkaisuja, huomataan että mitäs sitten tehdään, kun se laite ei enää olekaan meidän tuotekehityksen nurkissa tai omalla testikentällä. Dataa tarvittaisiin kerätä käytön aikana asiakkaalla asiakkaan omistamasta koneesta tai laitteesta. Kyllähän me, mutta kun ne eivät anna jne. Ollaan myöhässä – olisi pitänyt kehittää asiakkaan kanssa, mutta ei peruuttamattomasti myöhässä. Ja on totta, että datan omistajuuteen ja käyttöoikeuteen haetaan vielä käytäntöjä, eikä aina ole yksiselitteistä ratkaisua kaikista datan hallinnan näkökulmista katsottaessa.

Vihje: rakentamalla määrätietoisesti luottamusta ja löytämällä asiakasarvoon perustuvaa argumentaatiota päästään sopimuksiin datan käyttöoikeudesta.

 

Teollisen internetin palveluista on juuri ilmestynyt raportti, jossa kootaan yhteen VTT:n yhteistyössä kone- ja laitetoimittajayritysten kanssa tehtyjen palveluliiketoiminnan kehityshankkeiden oppeja.

TiinaApilo
Tiina Apilo
Senior Scientist, VTT
@TiinaApilo

Biotalous kuihtuu ilman panostusta lisäarvoon ja älykkyyteen

Suomi tunnustetaan laajalti johtavana biotalousmaana, ja VTT:n tuore raportti osoittaa, että meillä on edelleen merkittävästi käyttämätöntä potentiaalia metsä- ja peltovarannoissamme.

Meillä on muutamia etuja puolellamme verrattuna muihin maihin. Luonnonvarojen lisäksi meillä on teollisuutta, joka on pitkään jalostanut biomassaa tuotteiksi ja energiaksi. Mutta ennen kaikkea meillä on älyllistä kapasiteettia uusien innovatiivisten tuotteiden ja palveluiden kehittämiseen.

Monet tuntuvat haikailevan pikavoittoja biotaloudesta. Tässä kohtaa täytyy muistuttaa, että biotalouteen siirtyminen on pitkäjänteinen prosessi, joka vie vuosikymmeniä. Uusien tuotteiden kehittäminen ja kaupallistaminen on vuosien – joskus jopa vuosikymmenten intensiivisen tutkimuksen ja kehityksen tulosta. Siksi on äärimmäisen tärkeää, että panostamme koko innovaatioketjun toimivuuteen koulutuksesta kaupallistamiseen asti sekä ekosysteemeihin, joissa innovaatiot syntyvät eri toimijoiden yhteistyönä. Muuten on vaarana innovaatiokyvykkyytemme merkittävä heikkeneminen, ja annamme muiden maiden nauttia kehittyneen biotalouden hyödyistä.

Metsä- ja elintarviketeollisuus ovat keskellä muutosprosessia, jonka markkinoiden merkittävät muutokset on sysännyt liikkeelle. Muutosten taustalla on väestön ja varallisuuden kasvu erityisesti Aasiassa sekä huoli ilmaston tilasta ja resurssien saatavuudesta. On selvää, että ne yritykset, jotka voivat parantaa ihmisten hyvinvointia kestävän kehityksen periaatteita noudattaen voivat odottaa kasvavia markkinoita tuotteilleen ja palveluilleen.

VTT:n raportin tulokset vahvistavat näkemystä siitä, että nykyisestä tuotantojärjestelmästä voidaan saada nykyistä enemmän lisäarvoa.

Nopeimmat hyödyt saataneen nykyisten raaka-aineiden ja tuotteiden, kuten selluloosan ja sivuvirtojen jatkojalostamisessa korkeamman lisäarvon tuotteiksi. Tässä voi pk-sektorilla olla merkittävä rooli. Nyt on jo nähtävissä, kuinka suuret ja pienet yritykset yhdessä tutkimuspartnerien kanssa muodostavat innovaatio- ja liiketoimintaekosysteemejä uusien tuotteiden kehittämiseksi kohti kaupallisia tuotteita. Samanaikaisesti olemme todistamassa digitaalisuuden vauhdittamaa teollista vallankumousta massatuotannosta kohti älykkäämpää tuotantoa.

Tämä murros tulee vääjäämättä myös biotalouteen. Voimme vain arvailla, mitä uusia mahdollisuuksia se luokaan, mutta emme missään tapauksessa saa antaa sen livetä käsistämme, sillä siinä yhdistyy Suomen kenties kaksi suurinta kansallista vahvuutta.

 

Jussi Manninen EVP SONE VTT
Jussi Manninen
Liiketoiminta-alueen johtaja, VTT
@jjmanninen
jussi.manninen(a)vtt.fi

 

Blogikirjoitus on julkaistu alunperin www.bioeconomy.fi –sivustolla

Fraud and deceit – deception techniques used in nature are copied in cyberspace

Entrapment, fraud and deceit happen everywhere – plants and animals have the required abilities. Lying and deceit are everyday events and occur in an infinite number of forms. The techniques used by various species can be used to deceive attackers in cyberspace.

Defensive mimicry [Huheey] occurs among plants and insects in particular. A familiar example from the natural world would be hoverflies, whose colouring mimics bees, wasps or hornets. In the natural sciences, this is known as Bates’ mimicry, which involves a mimic and a mimicry model. Through evolution, a harmless and defenceless species develops warning signals resembling those of another species, and are aimed at the enemies of both the mimic and model. Alternatively, similarity can attract pollinators that normally pollinate other species with a certain appearance. In the case of Müller’s mimicry, dangerous species such as wasps and hornets appear to mimic each other. Other, similar examples can be found. Around 300 spider species have been identified around the world which, to predators, resemble bad-tasting ants found in the same environment. In addition, some cricket species, such as Macroxiphus, resemble ants.

Camouflaging is another form of deception found in nature. This involves a species evolving over time to resemble its normal environment, or evolution enabling a species to change its appearance to blend in with its surroundings. Good examples of the first group are the mossy leaf-tailed gecko (Uroplatus sikorae) which resembles a tree trunk and Ctenomorphodes chronus which looks like a eucalyptus twig. The chameleon is an example of the second group. Some species, such as the Burmeister’s leaf frog (Phyllomedusa burmeisteri), can play dead when threatened while others, like the viviparous lizard (Zootoca vivipara), can break off a piece of their tail.

Over millions of years, many organisms have evolved to mimic the appearance, sound, or other features of other species, or are able to fool predators in other ways, such as by playing dead. However, they do not practice deception voluntarily: their fraud and deception are the results of evolution. This is because looking for example more dangerous than they really are has helped their ancestors to survive and therefore reproduce.

Some animals also deceive and mislead others voluntarily. Cats arch their backs to look bigger when they feel threatened and fork-tailed drongos (Dicrurus adsimilis) can make a range of noises . This species can mimic the warning sounds of over 45 other species in order to drive them away from their food, before taking the food themselves. Gorillas can use unfair tactics to fool others in children’s games. Tufted capuchins (Cebus apella) have a strict hierarchy, based on which those with the highest status eat first. These intelligent monkeys use calls to warn fellow tufted capuchins that danger is approaching.

Forms of deception are unlimited

How do these issues relate to computers and the digital world? In his dissertation, James Yuill [Yuill] has defined cyber deception as follows: planned actions taken to mislead attackers and to thereby cause them to take (or not take) specific actions that aid computer-security defences. You can hear and see more about these topics in our webinar (on VTT’s website) and in our following blog posts on the subject.

Lying and cheating are commonplace among people. This takes an unlimited number of forms. On first dates, people often try to create the best possible impression, by omitting certain matters or telling small, white lies. When travelling, we may use fake wallets in case of pickpockets . Advertising and marketing are continuously used to deceive people. Think about how great products look on television, magazines, or online. Your image of the product may change completely when you buy it and start actually using it. In practice, deception have always been a part of war, even if the forms this takes and techniques used have changed somewhat over time. Everyone is sure to remember the Trojan horse, but what about the inflatable tanks used to deceive the enemy in the Ghost Army during the Second World War ? Armies continue to use inflatable vehicles for the same purpose.

In cyberspace, the same techniques from the animal world or other walks of life can be used to deceive opponents or, more accurately, attackers. We can manipulate the system we are defending to look other than it is, draw attackers into various traps, make our system appear vulnerable or broken, or even try to scare attackers off in various ways.

 

Teemu Väisänen VTT
Teemu Väisänen

Research Scientist, Cyber Security VTT
teemu.vaisanen(a)vtt.fi
http://.vtt.fi/cybersecurity

 

[Huheey] James E. Huheey, “Studies in Warning Coloration and Mimicry. VII. Evolutionary Consequences of a Batesian-Müllerian Spectrum: A Model for Müllerian Mimicry”, Evolution, Vol. 30, No. 1 (Mat., 1976), sivut 86-93.
[Kettunen] Niko Kettunen, ” Sieppodrongon kielitaito ei rajoitu pakkomangustiin”, HS Tiede, https://www.hs.fi/tiede/art-2000005010185.html
[Väisänen] Teemu Väisänen, ”Kyberansojen ja -harhautuksien 101 (lyhyt versio)”, VTT blog, https://vttblog.com/2017/11/16/kyberansojen-ja-harhautuksien-101-lyhyt-versio/
[Suikkanen] Päivi Suikkanen, ”Historia: Haamuarmeija”, 25.09.2014, https://yle.fi/aihe/artikkeli/2014/09/25/historia-haamuarmeija  
[Yuill] James Joseph Yuill, ” Defensive Computer-Security Deception Operations: Processes, Principles and Techniques”, PhD väitöskirja, Pohjois-Karoliinan yliopisto, https://repository.lib.ncsu.edu/bitstream/handle/1840.16/5648/etd.pdf  

Circular economy of textiles – Easy, and yet so difficult

The apparel industry has experienced radical transformations throughout the years. Thirty years ago trends and consumer demand were forecast long before consumers purchased the garments, and the production was planned and sized accordingly [1]. In the late 1980s, the industry developed a global infrastructure that emphasized quick response to consumer demand through reduced lead times and low costs. Fast fashion was born.

During the last 20 years, the price of clothing has fallen and the number of imported pieces of clothing has increased. In the US, apparel prices were on average 10% lower in 2005 than in 1998 [4]. Globally since the year 2000, the amount of clothing sold has doubled, and the number of times a garment is worn has decreased by 36% [5]. From 1975, the global production of textile fibers has increased by a staggering 280%. This is a 4-fold increase. The raw materials, such as cotton, are becoming scarce or unsustainable to produce.

We live in an era of ‘excessive accumulation’ of clothing [4]. As the closet space is finite, some of that excess has to be discarded. In Finland, people and organizations discard approximately 72 million kilograms of textile waste annually. This is 13 kg per citizen [2].

There is a problem to be solved. The solution is a circular economy of textiles.

graafi_tekstile

Circular economy model of textiles [2].

In the Relooping Fashion project, a model was conceptualized based on the operations that a circular business ecosystem for textiles would include. The inner circle is about reviving old apparel maintenance skills and practices: repairing and reusing clothes and textiles. However, it is unclear if this truly decreases the consumption of virgin clothing and textiles.

If reuse of clothing is not possible, its material can be reused

The outer circles of the model include all the industrial processes and logistics required to recycle textile materials, either chemically or mechanically, to textile yarn, fabric and again to clothes. The overall goal is to maintain the value of materials as high as possible, with minimum environmental impact. VTT has innovated new processes through which textiles can be produced from wood or discarded cotton clothing.

As the circular textile economy model suggests, the way forward is, in theory, relatively straight. We know what the elements are. We have to create value from waste, emphasize functionality over ownership, and create sufficiency-based resource use [2].

Are these shifts already happening? Yes they are.

VTT is coordinating the Telaketju project, which aims to create a comprehensive collection, sorting and refining system for end-of-life textiles in Finland. There is considerable drive and enthusiasm in the group. Similar circular economy initiatives are being set up in most countries.

Is the shift happening fast and profoundly enough?

Is it possible to create a circular economy within the current linear economy? These are much more complicated questions.

The world has streamlined its linear production systems for decades. These processes rely on virgin raw materials. This is why it is important to intensively develop technologies to utilize recycled materials. However, technologies as such are not enough. Reorganization should happen at mental, structural and economic levels.

One of the main challenges is that value is not evenly divided in the current value chains, as discussed in [2]. Farmers and manufacturers bear the environmental and social costs in the form of toxic chemicals, inhuman working conditions, and lack of water, while the brand owners and consumers reap the profits and cheap garments.

Consumer demand is the momentum for change

The current idea is that consumers should start demanding that fashion brands take responsibility, and of course they should. Alongside consumer demand, there is also a large number of political and legislative tools, such as raising recycling targets, stringent waste legislation, labeling schemes on products, rules for public procurement and so on, which can be used to turn the ship.

However, all the above are partial solutions emerging from the current state of affairs. I believe that there should be a mechanism throughout the economy that would favor circularity over linear throughput. This in-bedded mechanism would drive the circular economy in the right direction. This is the place where we need profound innovation, as there are no working solutions yet.

Nonetheless, we have a firm intention, which is the first step of any transformation. The actions will follow.

 

paunonen
Sara Paunonen
Senior Scientist
sara.paunonen(a)vtt.fi

 

Literature:
[1] Bhardwaj, V. & Fairhurst, A., 2010, Fast fashion: response to changes in the fashion industry. The International Review of Retail, Distribution and Consumer Research, 20(1).
[2] Fontell and Heikkilä, 2017, Model for Circular Business Ecosystem for Textiles, VTT Technology 313.
[3] Statista, https://www.statista.com/statistics/263154/worldwide-production-volume-of-textile-fibers-since-1975/
[4] Schor, J.B, 2005, Prices and quantities: Unsustainable consumption and the global economy, Ecological Economics, 55(3), 309-320.
[5] Ellen MacArthur Foundation, 2017, A New Textiles Economy: Redesigning Fashion’s Future, pp, 150.