Alustaekosysteemi määrittelee uuden talouden keskeiset tekijät

Google, Facebook, Amazon, Apple ym. alustayritykset ovat menestyksellään luoneet hypeä alustatalouden konseptiin. Samalla unohtuu usein, että alustan omistajat eivät toimi yksin.

Uusi alustatalous perustuu vuorovaikutukseen lukuisten eri toimijoiden välillä. Alustat tarjoavat yrityksille uusia mahdollisuuksia muuttamalla vuorovaikutustapoja ja usein myös rikkomalla liiketoiminnan perinteisiä sääntöjä. Tästä syystä alustaekosysteemin määrittäminen on yksi keskeisiä tehtäviä alustatalouden toimivuudelle.

Miten sitten voidaan löytää kaikkia alustaekosysteemin jäseniä hyödyttävä win-win-win-malli? Tutustuttuamme (Sorri et al. 2016) laajasti alan kirjallisuuteen olemme rakentaneet alustakanvaasityökalun, joka koostuu kahdeksasta keskeisestä, kriittisiä ominaisuuksia kuvaavasta elementistä (ks. kuva).

Platform ecosystem canvas

Alustaekosysteemin kanvaasi.

Toimivan vuorovaikutuksen luomiseksi alustan pitää houkutella, sitouttaa ja yhdistää sekä arvon tuottajia että käyttäjiä. Kaksi keskeisintä elementtiä – arvo (value) ja osallistujat, joita ovat sekä käyttäjät (users) että tuottajat (producers) – muodostavat alustan tärkeimmän toiminnon: ydinvuorovaikutuksen. Alustassa vuorovaikutus alkaa arvon yhteiskehittelystä, ja alusta hyödyntää suodattimia arvon yhteisluonnissa. Digitaalisissa alustoissa suodattaminen (filtering) perustuu tyypillisesti algoritmeihin. Nämä ohjelmistotyökalut mahdollistavat arvon muodostumisen tuottajien ja käyttäjien välillä.

Kun ymmärretään itse ydinvuorovaikutus ja vaihdettavaksi haluttu arvo, on melko helppoa määritellä alustojen verkostovaikutusten (network effects) keskeiset mahdollistajat. Lyhyesti sanottuna suorat verkostovaikutukset selittävät, miten alusta houkuttelee toisia osallistumaan, kun taas epäsuorat verkostovaikutukset kuvaavat, miten houkutellaan toiset osapuolet mukaan arvon kehittämiseen. Tekniset (technical) ja yhteistoiminnalliset rajaresurssit (co-operative boundary resources) liittyvät läheisesti verkostovaikutuksiin muodostaessaan alustaa koskevat osallistumis- ja jakamissäännöt. Samanaikaisesti hallinnointikäytännöt (governance) määrittelevät yksityiskohtaisemmin, miten ekosysteemin sisäinen yhteistyö järjestetään. Avoimet rajapinnat ja datan integroitu suodattaminen mahdollistavat verkostovaikutukset ja luovat uutta vuorovaikutusta, jota alustan omistaja ei välttämättä suoraan halua tai edes kykene ohjaamaan.

Viimeinen, vaan ei vähäisin, elementti on ansainta (capture/monetizing), joka on liiketoimintamallin näkökulmasta ratkaiseva kysymys. Tällä hetkellä useimmat alustat soveltavat varsin perinteistä ansaintalogiikkaa, joka perustuu joko transaktioiden määrään (esimerkiksi maksutapahtuma) tai ajan kulumiseen (esimerkiksi kuukausimaksu). Hyödyn jakamisen läpinäkyvyys on ratkaisevassa asemassa, vaikka alustataloudessakaan ei tuottoja aina jaeta tasan osapuolten kesken. Jokaisen toimijan tulisi huomioida tämä omassa liiketoimintamallissaan.

Alustakanvaasityökalu on tarkoitettu ohjaamaan alustaekosysteemin eri jäseniä — alustan omistajia, täydentäjiä, infrastruktuurin ja palvelun tarjoajia – varmistamaan kahdeksan keskeisen osatekijän avulla, että kaikki tärkeät näkökulmat huomioidaan. Kanvaasityökalu auttaa kyseenalaistamaan alustan toimintamallia ohjaamalla ajattelua kohti moniulotteista arvon yhteiskehittämistä ekosysteemin jäsenten välillä. Työkalua on testattu seitsemän case-yrityksen kanssa, ja saatu palaute on vahvistanut työkalun hyödyttävän liikkeenjohtoa heidän pyrkiessään innovoimaan uudenlaista alustapohjaista liiketoimintamallia.

Tutustu myös aiempiin alustoja koskeviin postauksiimme:

Avoimuus on avain alustatalouteen

Kaikki liittyy alustoihin – ja alustat kaikkeen

vttblog_kaisa_still_marko_seppanen_katri_valkokari_crop

Krista Sorri TUT

Kaisa Still, erikoistutkija, VTT

Marko Seppänen, professori, Tampereen teknillinen yliopisto
Twitter @DrSeppanen

Katri Valkokari, johtava tutkija, VTT
Twitter @valkatti

Krista Sorri, projektitutkija, Tampereen teknillinen yliopisto

The platform ecosystem canvas defining the core elements of new economy

Google, Facebook, Amazon, Apple and many more. The success of platform owner companies has created the hype around the concept. It is often forgotten that the platform owners are not doing the business alone.

The new platform economy is based on interaction of many involved actors. Platforms will give companies new opportunities by changing how they interact with each other, oftentimes also disrupting the traditional business rules. Therefore, configuration of platform ecosystem is one of the key tasks in a platform economy.

How to support identification and understanding of a win-win-win model that is beneficial for all platform ecosystem actors? Based on the broad literature review (Sorri et al. 2016), we have built a platform canvas with eight key elements describing the critical characteristics (see Figure below).

Platform ecosystem canvas

Figure. Platform ecosystem canvas.

To create the integral interactions, a platform needs to attract, involve and interconnect value creators on both the supply and demand sides. The core three elements – value and participants including both users and producers – describe the most important activity of the platform: the core interaction. Each and every interaction in a platform starts from co-creating value, and the platform has to manage the exchange of value by using the filters. In digital platforms the filtering is typically based on algorithms. Those software-based tools enable the proper and relevant fit of the exchange between producers and users.

After understanding the core interaction and the value the participants need or want to exchange, it is relatively easy to define the key enablers of platforms’ network effects. To put it short, direct network effects explain how a platform attracts others to participate whereas indirect network effects arise from attracting others to contribute to in value creation. Then, technical and co-operative resources are closely linked to network effects as they set the rules of participating and sharing within the platform. At the same time, overall governance practices define in more detail how the collaboration within the ecosystem is orchestrated. Open interfaces and integrated filtering of data can enable network effects and create new interaction, which may not be directly controlled by the platform owner.

Finally, the last and crucial element is the value capture, i.e. monetizing as it a critical question from the viewpoint of business model. At the moment, most of the platforms have rather traditional earning logics such as subscription or transaction based models. The transparency in benefit sharing is critical, although the earnings within the platform economy are not or neither will always being shared equally. Each actor should take account of this in their business model.

The canvas is intended to be used in guiding the platform ecosystem participants – platform owners, complementors, infrastructure and service providers – through eight key elements, ensuring reviews of all critical perspectives. The platform canvas helps to challenge the platform by opening their thinking towards multi-dimensional value co-creation between ecosystem members. We have tested with seven industrial case companies, and based on their feedback, it was viewed useful for business managers’ in their platform based business model innovation.

See also our previous posts on platforms:

Openness is the key to the platform economy

When everything is about platforms and platforms are about everything

vttblog_kaisa_still_marko_seppanen_katri_valkokari_crop

Krista Sorri TUT

Kaisa Still, Senior Scientist, VTT

Marko Seppänen, Professor, Tampere University of Technology
Twitter @DrSeppanen

Katri Valkokari, Principal Scientist, VTT
Twitter @valkatti

Krista Sorri, Project Researcher, Tampere University of Technology

Openness is the key to the platform economy

The platform economy is based on interaction, and calls for the sharing of the co-created value. Openness and interface transparency are at the core of a successful platform economy.

platformeconomy

Ecosystems and platforms continue to triumph: while integrating users, service providers, producers and complementors they are blurring traditional industry boundaries. The examples of Apple and Airbnb demonstrate how digital platforms cross sectoral boundaries and traditional controlled market mechanisms. Such platforms are also enabling global connections and interoperability.

Digital platforms provide greater accessibility, speed, efficiency – and sometimes an improved user experience, service and greater convenience compared to existing ones. In value creation, there is a shift towards networked structures crossing organisational and industry boundaries, enabling new kinds of business models in place of traditional value chain structures.

Value is created through interaction, but are the benefits shared?

It is often forgotten that the platform economy is based on interaction of many. Still, the focus is often on the single entity of the platform owner. This so-called platform company manages the key platform components (both the technology processing the data and the business logic built on this). Most examples suggest that it also takes the lion’s share of the revenue (see Harvard Business Review: What Airbnb, Uber, and Alibaba Have in Common). The ‘winner takes all’ thinking has encouraged many companies around the world to develop their own platforms.

As a result, many platform companies have created new kinds of ground rules and integrating services that combine, analyse and interpret the information passing through the platform – while highlighting the benefits of the platform company. Unfortunately, though the value of each platform depends on the participation of partners, in many cases these so-called boundary resources are not genuinely open. According to a recent study by ETLA (The Research Institute of The Finnish Economy), out of a sample of 51 companies none had published their­ collaborative or technical boundary resources.  (See: ETLA, “The lack of boundaries resources hinders the growth of industrial internet”, in Finnish.)

The new type of value creation is based on joint activities within the ecosystem formed by a set of actors, with the provision of suitably filtered data and value for various users. This means that a company providing individual services that are seamlessly connected to the creation of customer value and to a platform, can win in the platform economy.

Towards transparent value sharing

To create the integral interactions, a platform needs to attract, involve and interconnect value creators on both the supply and demand sides. Open interfaces and integrated data create new interaction, which is not directly controlled by a single actor, such as a platform owner.

The greatest change needs to take place in our way of thinking: success in the platform economy will mean taking account of the perspectives of network actors – often several players – and openly building participation opportunities. Openly laying out the benefits and investments involved for all parties would provide a starting point for understanding the functioning and dynamics of interaction within an ecosystem. This would enable the mobilisation and compatibility of everyone’s resources and expertise – while meeting the customer’s needs.

Therefore, a win-win-win model, beneficial for all ecosystem actors, and replacing the “winner takes it all”- model, requires transparency in value sharing, as well as a change of mindset. This applies to both direct and indirect benefits. The benefits of the platform economy are not or neither will always being shared fifty-fifty. Each actor should take account of this in their business model. Thus, openness is the key to the platform economy – in which there can be multiple winners.

vttblog_kaisa_still_marko_seppanen_katri_valkokari_crop

Kaisa Still, Senior Scientist, VTT

Marko Seppänen, Professor, Tampere University of Technology
Twitter @DrSeppanen

Katri Valkokari, Principal Scientist, VTT
Twitter @valkatti

Avoimuus on avain alustatalouteen

Alustatalous elää vuorovaikutuksesta, mutta yhteisesti luodun hyödyn ja aikaansaadun menestyksen jakautuminen on epäselvää. Avoimuus ja rajapintojen läpinäkyvyys onkin toimivan alustatalouden ydin.

alustatalous

Ekosysteemit ja alustat jatkavat voittokulkuaan: ne integroivat käyttäjät, tarjoajat, tuottajat sekä täydentäjät – hämärtäen toimialojen rajoja. Applen ja AirBnB:n esimerkit osoittavat, miten digitaaliset alustat ylittävät rajapintoja ja mahdollistavat toimintoja, joita on perinteisesti kontrolloitu tiukasti. Samalla alustat mahdollistavat myös globaalit kytkennät.

Digitaaliset alustat tarjoavat perinteisiin markkinapaikkoihin verrattuna parempaa saavutettavuutta, tehokkuutta, nopeutta – sekä toisinaan myös käyttömukavuutta ja käyttäjäkokemusta. Arvonluonnissa siirrytään perinteisen arvoketjurakenteen sijaan organisaatioiden ja toimialojen rajat ylittävien verkostomaisten rakenteiden aikaan, jossa digitaaliset alustat mahdollistavat uudenlaiset toimintamallit.

Arvo syntyy vuorovaikutuksessa, hyötyjen jakaantuminen epävarmaa

Nykyisin keskitytään usein alustan omistajan rooliin. Tämä ns. alustayritys hallitsee keskeisiä alustan komponentteja (sekä tiedon käsittelemistä tekevää teknologiaa että sen päälle rakennettua bisneslogiikkaa) ja saa useimpien esimerkkien valossa suurimman osuuden tuotoista (ks. Harvard Business Review: What Airbnb, Uber, and Alibaba Have in Common). Alustataloudessa vallalla oleva ”winner takes it all” -ajattelu onkin kannustanut monet maailman yrityksistä kehittämään omia alustojaan.

Alustan arvo riippuu verkostovaikutuksista eli kumppaneiden osallistumisesta. Sen takia moniin alustayritelmiin on rakennettu uudenlaisia pelisääntöjä ja kytkentäpalveluja, jotka yhdistävät, analysoivat ja tulkitsevat alustojen kautta kulkevaa tietoa – kuitenkin korostaen alustayrityksen hyötyjä. Valitettavan usein näitä ns. rajaresursseja ei ole avattu aidosti. Etlan tuoreen selvityksen mukaan 51 keskisuuresta valmistavan teollisuuden yrityksestä yksikään ei julkaissut yhteistoimin­nallisia tai teknisiä rajaresursseitaan.  (Ks. Etla: Rajaresurssien puute hidastaa teollisen internetin alustaekosysteemien syntyä.)

Uudenlainen arvonluonti perustuu toimijoiden muodostaman ekosysteemin yhteiseen toimintaan ja sopivasti suodatetun tiedon ja arvon tarjoamiseen erilaisille käyttäjille. Siten myös yksittäisiä mutta saumattomasti asiakkaan arvontuotantoon ja alustaan kytkeytyvä palveluja tarjoava yritys voi olla alustatalouden voittaja.

Arvon jakaantuminen läpinäkyväksi

Usein unohdetaan se, että alustatalous perustuu vuorovaikutukselle. Jotta vuorovaikutusta syntyy, alustan on pystyttävä houkuttelemaan, osallistamaan ja kytkemään arvontuottajia sekä tarjonta- että kysyntäpuolelle. Rajapintojen avoimuuden ja tietojen yhdistämisen avulla syntyy uutta vuorovaikutusta, joka ei ole suoraan yksittäisen toimijan, kuten alustajan omistajan, kontrolloimaa.

Suurin muutos tarvitaan ajattelussa: alustataloudessa menestyminen edellyttää verkostotoimijoiden – useiden eri osapuolten – näkökulmien huomioimista ja osallistumismahdollisuuksien rakentamista avoimesti. Hyötyjen ja panostusten jäsentäminen avoimesti kaikkien osapuolten näkökulmasta on lähtökohta alustan ekosysteemin verkostovaikutusten toiminnan ja dynamiikan ymmärtämiselle. Näin mahdollistetaan eri osapuolten resurssien ja osaamisen saaminen liikkeelle ja yhteensopivuus – asiakkaan tarpeisiin vastaten.

Alustatoimijoiden yhteisen win-win-win-mallin, ei siis winner takes it all ‑mallin, löytäminen edellyttää paitsi ajattelun muutosta myös arvon jakaantumisen läpinäkyvyyttä. Tämä koskee niin suoria kuin epäsuoria hyötyjä. Alustataloudessa hyödyt eivät edelleenkään jakaudu tasapuolisesti, ja eri toimijoiden on otettava tämä huomioon liiketoimintamalleissaan. Avoimuus on avain alustatalouteen – jossa monet voivat menestyä!

vttblog_kaisa_still_marko_seppanen_katri_valkokari_crop

Kaisa Still, erikoistutkija, VTT

Marko Seppänen, professori, Tampereen teknillinen yliopisto; Twitter @DrSeppanen

Katri Valkokari, johtava tutkija, VTT;
Twitter @valkatti

Kaikki liittyy alustoihin – ja alustat kaikkeen

vttblog_kaisa_still_marko_seppanen_katri_valkokari_crop

Onko enää ketään, joka ei ole kuullut Uberista, Facebookista, LinkedInistä tai AirBnB:stä? Tai siitä, että alustat ovat tie menestykseen? Pureuduimme tähän aiheeseen analysoimalla alustan erilaisia kuvauksia ja määritelmiä.

Alustat ovat pinnalla juuri nyt, ja monet yritykset rakentavat omia alustoja tai kehittävät alustastrategioita hyödyntääkseen niiden mahdollisuuksia. IPLATE-tutkimushanke pyrkii selvittämään alustoihin liittyviä osaamisalueita eli niitä aineksia, joilla syntyy alustatalouden menestysresepti. Alustoja lähestytään hankkeessa interaktiivisina, monen osapuolen yhteistyöhön perustuvina markkinapaikkoina, joilla mahdollista saavuttaa verkostovaikutuksia.

Analysoimme ensin alustan käsitettä ymmärtääksemme, millaisia resursseja ja ominaisuuksia menestyminen edellyttää. Havaitsimme, että määritelmien kirjo on laaja. Selventääksemme käsiteviidakkoa teimme kirjallisuuskatsauksen, jonka aineistona oli 12 paljolti siteerattua, alustoja käsittelevää englanninkielistä tieteellistä artikkelia ja raporttia (julkaisuluettelo on blogin lopussa). Sana ”platform” eli alusta esiintyy niissä kaikkiaan 1 791 kertaa, keskimäärin 149 kertaa kussakin julkaisussa (julkaisukohtainen mainintamäärä oli 35–309).

Analyysissä löytyi 31 määritettä, joita käytettiin sanan ”platform” edellä, ja 39 määritettä, joita käytettiin sen jälkeen. Ne esitetään aakkosjärjestyksessä alla olevassa kuvassa. Kuvasta näkyy esimerkiksi, että julkaisuissa mainitaan sekä toimitusketjualusta että alustatoimitusketju. Samaan tapaan mainitaan sekä teknologia-alusta että alustateknologia ja markkina-alusta ja alustamarkkina. Luettelossa on sekä liiketoimintaan että teknologiaan liittyviä määritteitä: teknologiatermit on merkitty punaisella ja liiketoimintatermit sinisellä värillä. Alustatalouteen liittyviä rooleja ovat mm. kumppanit, sponsorit, omistajat, johtajat tai sellaiseksi havittelevat, tulokkaat sekä täydentäjät. Ne on merkitty vihreällä.

Kuva: Alustoja kuvaavien termien yhteenveto.

Analyysillä pyritään selkeyttämään alustoihin liittyvää termilogiaa, kuten autoalustat ja globaalit alustat tai alustojen lisensointi ja alustasodat. Alustoihin liittyvien lähestymistapojen kirjo ilmenee myös äskettäin ilmestyneestä HBR Insights -julkaisusta (huhtikuu 2016): siinä on 18 artikkelia alustataloudesta ja siitä, miten digitaaliset markkinapaikat muuttavat liiketoimintaa.

Termi ”alustaosaaminen” esiintyi aineistossamme alustoihin liittyvänä elementtinä. Vieläkin kiinnostavampaa ja haastavampaa on kuitenkin se, että tämän osaamisen on kyettävä tukemaan hyvin laajaa alustakonseptijoukkoa. Toisin sanoen kyse ei ole vain yhdestä suuresta kakusta, vaan toimintamahdollisuuksia on erilaisille paakareille – eikä alustataloudessa menestymiseen ole vain yhtä reseptiä. On myös syytä muistaa, että alustatalouden verkostovaikutusten ja yhteistyötä edellyttävän luonteen vuoksi yritykset eivät voi leipoa ratkaisujaan yksin.

Kaisa Still, erikoistutkija, VTT

Marko Seppänen, apulaisprofessori (tenure track), Tampereen teknillinen yliopisto

Katri Valkokari, johtava tutkija, VTT

Luettelo analysoiduista julkaisuista:

  1. Yang, C., & Jiang, S. (2006). Strategies for technology platforms. Research-Technology Management, 49(3), 48-57. (platforms mentioned 220 times)
  2. Gawer, A. (2011) What managers need to know about platforms The European Business Review, July, pp. 40-43. (73 times)
  3. Sawhney, M. S. (1998). Leveraged high-variety strategies: from portfolio thinking to platform thinking. Journal of the Academy of Marketing Science, 26(1), 54-61. (110 times)
  4. Gawer, A., & Cusumano, M. A. (2014). Industry platforms and ecosystem innovation. Journal of Product Innovation Management, 31(3), 417-433. (309 times)
  5. Parker, G. & Van Alstyne, M. W., (2014) Platform Strategy Boston U. School of Management Research Paper No. 2439323. (169 times)
  6. Gawer, A., & Cusumano, M. A. (2008). How companies become platform leaders. MIT Sloan management review, 49(2), 28. (120 times)
  7. Parker, G., & Van Alstyne, M. W. (2009). Six challenges in platform licensing and open innovation. Communications & strategies, (74), 17. (120 times)
  8. Zoric, J. (2011). Connecting business models with service platform designs: Exploiting potential of scenario modeling. Telematics and Informatics, 28(1), 40-54. (35 times)
  9. Basole, R. C., & Karla, J. (2011). On the evolution of mobile platform ecosystem structure and strategy. Business & Information Systems Engineering, 3(5), 313-322. (147 times)
  10. Smedlund, A. (2012). Value cocreation in service platform business models. Service Science, 4(1), 79-88. (123 times)
  11. Kenney, M., & Zysman, J. (2015). Choosing a future in the platform economy: the implications and consequences of digital platforms. In Kauffman Foundation New Entrepreneurial Growth Conference. (159 times)
  12. Accenture Technology Vision 2015 Stretching your boundaries in the digital era. (206 times)

When everything is about platforms and platforms are about everything

vttblog_kaisa_still_marko_seppanen_katri_valkokari_crop

Has anyone not heard of Uber, Facebook, LinkedIn or AirBnB? That platforms are the way to be successful? Our analysis makes some of this hype visible, as it reveals many ways to describe and define the concept of platform.

There is a definite hype around platforms on-going, and many companies are building their own platforms or platform strategies to find their way for success. In our research project IPLATE, we are gearing toward understanding the competencies related to platforms, i.e. ingredients needed to build a winning cake in platform economy. We approach platforms as interactive, collaborative multisided marketplaces with possibilities of networks effects for value-creation.

In order to find the best recipes we go to explore the concept of platform – so that we can understand the resources and capabilities for success – we find that platform has been defined with multiple words. Toward addressing these complexities, we analysed 12 relevant and rather highly-cited journal articles and reports about platforms (list at the end of the blog). In these, the word “platform” was mentioned altogether 1791 times, which correspond to the average of 149 per publication (with a range of 35 to 309 per publication).

With the analysis we found 31 words that were used as a prefix to define platform and 39 words that were used after the word platform. Figure below presents the words in alphabetical order. We can see that supply-chain platform but also platform supply-chain get mentioned. Similarly, technology platform and platform technology as well as market platform and platform market were mentioned. Accordingly, both business and technology are present: the terms related to technology are highlighted in red, the ones to business in blue. The roles mentioned in this platform economy include: platform partner, platform sponsors, platform owners, platform leaders (or leader wannabes), platform entrants, and platform complementors (in green).

Figure: Summary of words describing platforms.

With this analysis, we want to highlight some of the semantics of platform from car platforms and global platforms to platform licencing and platform wars. The breadth of platform approaches is also evident in a recent HBR Insights (from April 2016), which presents 18 articles about the Platform Economy – how online marketplaces are changing the face of business.

So yes, we did find the term platform competence presented as an element of a platform. Still, more interesting and challenging is that these platform competencies should be able to support such as wide arena of platform concepts. In other words, instead of one platform cake there are many different patisseries and therefore there are also many different recipes for success in the platform economy. Moreover, as platform economy is built on network effects and calls for collaboration, companies cannot bake the cake alone.

Kaisa Still, Senior Scientist, VTT

Marko Seppänen, Associate Professor (tenure track), Tampere University of Technology

Katri Valkokari, Principal Scientist, VTT 

List of publications:

  1. Yang, C., & Jiang, S. (2006). Strategies for technology platforms. Research-Technology Management, 49(3), 48-57. (platforms mentioned 220 times)
  2. Gawer, A. (2011) What managers need to know about platforms The European Business Review, July, pp. 40-43. (73 times)
  3. Sawhney, M. S. (1998). Leveraged high-variety strategies: from portfolio thinking to platform thinking. Journal of the Academy of Marketing Science, 26(1), 54-61. (110 times)
  4. Gawer, A., & Cusumano, M. A. (2014). Industry platforms and ecosystem innovation. Journal of Product Innovation Management, 31(3), 417-433. (309 times)
  5. Parker, G. & Van Alstyne, M. W., (2014) Platform Strategy Boston U. School of Management Research Paper No. 2439323. (169 times)
  6. Gawer, A., & Cusumano, M. A. (2008). How companies become platform leaders. MIT Sloan management review, 49(2), 28. (120 times)
  7. Parker, G., & Van Alstyne, M. W. (2009). Six challenges in platform licensing and open innovation. Communications & strategies, (74), 17. (120 times)
  8. Zoric, J. (2011). Connecting business models with service platform designs: Exploiting potential of scenario modeling. Telematics and Informatics, 28(1), 40-54. (35 times)
  9. Basole, R. C., & Karla, J. (2011). On the evolution of mobile platform ecosystem structure and strategy. Business & Information Systems Engineering, 3(5), 313-322. (147 times)
  10. Smedlund, A. (2012). Value cocreation in service platform business models. Service Science, 4(1), 79-88. (123 times)
  11. Kenney, M., & Zysman, J. (2015). Choosing a future in the platform economy: the implications and consequences of digital platforms. In Kauffman Foundation New Entrepreneurial Growth Conference. (159 times)
  12. Accenture Technology Vision 2015 Stretching your boundaries in the digital era. (206 times)