Erinomaisuus ei synny yhdessä yössä

Suomi elää 100-vuotisjuhlansa kynnyksellä ison taloudellisen murroksen aikaa – tämä ei liene kenellekään enää uutinen. Talousasiantuntijat ovat selittäneet, miten moni kansantaloutemme peruspilari on huojunut jo pitkään. Monet teollisuustoimialat, jotka aiemmin olivat juurtuneet syvälle Suomen maaperään, ovat joko siirtyneet halpatyövoiman perässä ulos tai lakkautettu kokonaan. Samanaikaisesti monet yritykset ovat pärjänneet hyvin – osa tehokkuuden ja tehostamisen avulla ja osa uusiutumisen kautta tuomalla uusia erikoisosaamiseen perustuvia tuotteita ja palveluita markkinoille.

Tämä uusiutuminen ei ole ollut kuitenkaan tarpeeksi laaja-alaista Suomen talouden pitämiseksi kasvu-uralla. Kuvataan, että talouden ja teollisuuden uusiutumisen pitää olla nopeaa ja tehokasta, sillä globaalissa taloudessa muutokset tapahtuvat paljon ripeämmin kuin itsenäisyyden alun Suomessa. Onko kuitenkaan näin? Ovatko nopeus ja tehokkuus ainoat oikeat vastaukset uusiutumiselle? Mistä löytyisi resepti Suomen kasvulle ja uusiutumiselle?

Koulutus, tiede, tutkimus ja innovaatiotoiminta ovat rakentaneet perustan kansakuntamme hyvinvoinnille ja vauraudelle läpi vuosikymmenten. Uskomme vahvasti, että nämä ovat myös tulevaisuudessa Suomen keskeisimmät menestyksen eväät. Edessä oleva muutos haasteineen on positiivinen, tai ainakin voimme sen omilla teoillamme kääntää positiiviseksi. Mutta mitä se edellyttää Suomelta? Mielestämme kahta pääajatusta.

Meidän pitää ensinnäkin hyväksyä, että kunnianhimo on erinomainen asia ja että kunnianhimosta on hyötyä; pitää olla erinomainen joissain asioissa. Toiseksi, uudistuaksemme meidän pitää uskaltaa ottaa riskejä, epäonnistua ja olla joskus jopa tehottomia.

Aloitetaan kunnianhimosta ja erinomaisuudesta

Suomi löysi ennennäkemättömän hyvän menestysreseptin toisen maailmansodan jälkeen. Maanviljelysvaltainen Suomi teollistui ja vaurastui ja rakensimme hyvinvointivaltion, jota muu maailma on ihastellut moneen otteeseen. Suomen visio perustui silloin sisukkuuteen ja uutteraan työhön. Uutteran työn lisäksi kansalla oli tahtotila rakentaa korkeaan koulutustasoon perustuva osaaminen, jolla pystyttiin luomaan tuotteita, joita muu maailma halusi ostaa. Harmillista on, että tämän reseptin ovat muutkin oppineet ja vieneet vielä paljon pidemmälle.

Uskomme, että korkea kunnianhimo on menestyksen edellytys myös tulevaisuudessa. Kunnianhimoiset ja sisukkaat ihmiset vaativat itseltään jatkuvasti huippusuoritusta ja pyrkivät parantamaan suoritustaan. Pärjääminen liike-elämässä, tieteessä, taiteessa kuin urheilussa vaatii halua olla maailman paras. Tämä taas vaatii taustalleen tuhansia työtunteja ja toistoja, aihealueen laaja-alaista hallintaa sekä yksityiskohtiin pureutumista.

Tiede- ja tutkimusmaailmassa tavoitteenamme pitää olla, että olemme valituilla aloilla maailman parhaita. Suomen paras tai oman piirikunnan paras ei ole se mittari, jolla meitä kuuluu mitata. Suomalaista keskustelua on jostain syystä viime aikoina värittänyt varovaisuus ja sisäänpäin kääntyneisyys – onko tämä kansallista itsesääliä, vai emmekö oikeasti enää luota itseemme, että pärjäämme?

Meidän pitää lähteä siitä, että ajamme, ehkä itsekkäästikin asioita, jotka hyödyttävät Suomea ja joiden ansiosta kansakuntamme pärjää kovassa kansainvälisessä kilpailussa. Peräänkuulutamme yhteistyökykyistä itsekkyyttä, jossa ajamme Suomen etua, mutta kuitenkin niin, että yhteistyökumppanimme pärjäävät yhdessä meidän kanssamme. Tiede, tutkimus ja liike-elämä ovat jo nykyään erittäin kansainvälisiä ja verkottuneita, mutta maailmalla ei pärjää, jos ei halua olla paras ja uskalla myös toimia niin.

Uskomme, että moni nykyisistä pattitilanteista Suomessa lähtisi aukeamaan, jos rohkeammin uskaltautuisimme arvioimaan tekemisiämme laajemmassa perspektiivissä. Missä olemme aidosti maailman huippua, missä meillä on jokin uusi näkökulma tai osaaminen, jota muilla ei ole, mihin meidän kannattaa fokusoitua, että voimme erottautua?

Uudistuaksemme meidän pitää uskaltaa ottaa riskejä, epäonnistua ja olla jopa tehottomia

Vuosikymmenten ajat meidät on opetettu olemaan tuottavia ja tehostamaan toimintaa jatkuvasti. Tavoitteena on inkrementaalinen parannus, jossa pyritään varmuudella tekemään pieniä parannuksia ja saamaan koko ajan vähän parempi tulos aikaiseksi. Lite bättre, niin kuin aiheesta monta kertaa meille on hoettu! Tämä kaikki onkin oikein järkevää toimintaa, ja parhaimmatkin voivat aina olla vähän parempia. Tehokkuus on kuitenkin asia, joka sopii parhaiten roboteille; uutta luova ajattelu ja innovaatiot sopivat parhaiten ihmisille.

Innovaatioita, eli käytäntöön vietyjä, uusia ja luovia ideoita ja tapoja organisoida liiketoimintaa, tarvitaan bruttokansantuotteen ja yhteiskunnan hyvinvoinnin kasvattamiseen laajasti. Hyvinvointimme ja kestävä kasvu perustuvat ihmisten luovuuteen ja kekseliäisyyteen. Mutta ovatko kiihtynyt vauhti sekä vimmattu pyrkimys tehokkuuteen ja tuottavuuteen selityksiä sille, miksi aikamme suuret läpimurrot ja uudistuminen odottavat vielä tuloaan?

Kansakunnan kestävän hyvinvoinnin rakentaminen edellyttää halukkuutta tehdä riskipitoisiakin, tieteeseen perustuvia investointeja. Teknologisten riskien kantaminen vaatii pitkän tähtäimen ajattelua, koska osaamisen kehittäminen voi kestää jopa vuosikymmeniä.

Innovaatiot edellyttävät epäonnistumista ja aikaa hauduttaa ideoita; ne eivät synny yhdessä yössä. Tieteen, taiteen ja tuotekehityksen historia on pullollaan esimerkkejä tilanteista, joissa luova ongelmanratkaisuprosessi on kestänyt vuosia ilman haluttua ratkaisua. Professori Juha T. Hakala kuvaa kirjassaan ”Luova laiskuus” useita tällaisia tapauksia ihmiskunnan merkittävistä keksinnöistä, kuten Isaac Newtonin, Louis Pasteurin, kemisti August Kekulén ja suomalaisen kirjailijan Mika Waltarin tarinat. Usein saatetaan ajatella, että ratkaisut haastaviin ongelmiin syntyivät nopeasti ja odottamatta, ikään kuin sattumien summana.

Merkittävien keksintöjen taustalla on kuitenkin pitkäjänteinen, vuosikymmeniä ja erilaisia suvantovaiheita vaatinut ajattelu- ja tutkimustyö. Kuten Hakala kuvaa, esimerkiksi Mika Waltarin kirjoitustyö kansainvälisen suursuosion saavuttaneesta Sinuhe egyptiläisestä kesti vain noin kolme kuukautta. Todellisuudessa tarinan synty vaati Waltarilta kuitenkin yli kymmenen vuoden mittaisen ajattelu- ja tutkimustyön muinaisesta Egyptistä.

Toisin sanoen vaikuttaa siltä, että luovaa ajattelua vaativassa työssä niin sanottuja ”sattumia” harvoin edes onkaan. Pikemminkin nämä oivallukset ja merkittävät keksinnöt syntyvät huolella asiaansa perehtyneiden mieliin. Työskentely merkittävien keksintöjen taustalla vaatii korkeaa kunnianhimoa ja pitkäjänteistä ponnistelua vision osoittamaan suuntaan. Itse ratkaisu löytyy ajan kuluessa, keskustelujen, kokeilemisen, yhteistyön ja epäoleellisiltakin näyttävien asioiden yhdistelystä. Jatkuvasti kiihtyvä vauhti, lyhytnäköisyys ja tehokkuus eivät tue tätä prosessia. Uskommekin vakaasti, että meidän olisi aika oppia uudestaan olemaan tehottomia, ottaa riskejä ja sallia myös epäonnistumiset. Ainakin silloin kun halutaan tehdä merkittäviä uudistuksia.

Vuonna 2016 toteutimme Teknologian tutkimuskeskus VTT:ssä strategiatyön yhdessä asiantuntijoidemme kanssa. Strategiamme muodostuu kahdelle kulmakivelle: halulle ratkoa yhteiskunnan merkittäviä haasteita pitkäjänteisesti ja visionäärisesti sekä pyrkimykselle kehittää tutkimuksellista ja teknologista osaamistamme maailman huippuluokkaan. Nämä tavoitteet saavuttaaksemme olemme kunnianhimoisia, sisukkaita ja kannustamme riskinottoon sekä sallimme myös epäonnistumisen ja ajoittaisen tehottomuuden; ne ovat mielestämme erinomaisuuden ja uudenluomisen edellytyksiä.

Katri Kallio, strategiapäällikkö ja
Antti Vasara, toimitusjohtaja
Twitter: @katri_kallio, @ahavasara

Antti Vasara ja Katri Kallio VTTViite: Juha T. Hakala, 2013, Luova laiskuus: anna ideoille siivet, Gummerus Kustannus Oy.

Excellence is not created overnight

On the threshold of its centenary, Finland is again going through an economic transition – which is unlikely to be news to anyone. Economists have explained that many of the pillars of our national economy have been crumbling for a long time. Many industries which had deep roots in Finnish soil have either been offshored in search of cheap labour or have simply folded. At the same time, many companies have thrived – some due to efficiency and streamlining; and some by reinventing themselves and introducing new products and services based on new, special expertise.

Although the Finnish economy has been growing strongly in 2017, such reinvention has not been broad enough to keep the Finnish economy growing for many years. It is said that economic and industrial transitions should be executed fast and efficiently, because economic change is faster than in the early days of Finland’s independence. But is this true? Are speed and efficiency the right answers to the economic transition? Where can we find the recipe for Finland’s growth and reinvention?

For decades, our nation’s well-being and wealth have been based on education, science, technology, and innovation. We strongly believe that these will also be the key success factors for Finland in the future. The change and associated challenges are positive issues, or we can make them so by our own actions. But what will this require from Finland? We have two main takes on this.

First, we have to accept that ambition is a wonderful and useful thing; we should be excellent in some areas. Secondly, we need to dare to take risks, fail and sometimes even be inefficient.

Let’s start with ambition and excellence

Finland discovered an amazing recipe for success after the Second World War. We industrialised and built a welfare state that has been admired by the rest of the world in many respects. Back then, Finland’s vision was based on perseverance and hard work. In addition to hard work, the Finns intended to build expertise based on a high level of education, which would produce goods that were wanted around the world. Unfortunately, others have learned the same recipe and taken it much further.

We believe that ambition will be the prerequisite for success also in the future. Ambitious and determined people continuously challenge themselves to give top performances and improve. To be the world’s best in business, science, art and sports, thousands of hours of work and practice, a broad grasp of the theme in question, and immersion in detail are required.

We should seek to be among the world’s best in selected areas of science and technology. We should not settle for being the best in Finland. For some reason, the public discussion in Finland has been characterised by caution and insularity – is this a fit of national self-pity, or have we lost trust in our ability to cope?

We should move forward, perhaps selfishly, to drive issues that benefit Finland and help us to thrive amongst tough competition. We need to engage in cooperative selfishness, pursuing Finland’s interests in a way that allows our partners to succeed alongside us. Although science, technology and business are highly international and networked, we cannot flourish if we do not seek to be the best and dare to act accordingly.

We believe that Finland could liberate itself from many of its current quandaries if we could pluck up the courage to view our actions from a broader perspective. In which areas are we genuine world beaters, or have a unique, new perspective or expertise, and on what should we focus in order to differentiate ourselves?

To reinvent ourselves, we must dare to take risks, fail and even be inefficient

For decades we have been taught to be productive and continuously streamline our operations. The goal is incremental improvements, small enhancements made on a tried and trusted basis, with a continuous but small gain as a result. One step forward at a time, as we are continuously being told! There is nothing wrong with this – even the best can always be a little better. However, efficiency is best suited to robots; new, creative thinking and innovation suit people best.

Innovations, i.e., new and creative ideas put into practice as ways of organising businesses are needed in order to grow the economy and societal well-being on a broad basis. Our well-being and sustainable growth are based on human creativity and inventiveness. But are the faster pace and frantic quest for efficiency the reasons behind the failure to create great breakthroughs?

To create sustainable national well-being, we must be willing to make risky, science-based investments. Technological risk-taking involves long-term thinking, because it can take decades to develop the required expertise.

Innovation is built on learning from experiments and failures and giving ideas the time to mature; they do not appear overnight. The history of science, art and product development are full of examples in which a creative, problem-solving process has lasted for years without results. In his book, “Luova laiskuus” (Creative idleness), Professor Hakala describes several such cases involving some of humankind’s key inventions and the stories of figures like Isaac Newton, Louis Pasteur, the chemist August Kekulé and the Finnish writer Mika Waltari. It is often thought that solutions to challenging problems appeared suddenly and spontaneously, as if due to a series of lucky coincidences.

However, long-term thinking and research lasting decades and involving multiple dead-ends lie behind most major inventions. For example, Hakala describes how Mika Waltari’s international best-selling novel, Sinuhe, took only around three months to write. However, in reality the formulation of the plot took over a decade of thinking and research on Ancient Egypt.

In other words, it seems that ‘coincidences’ barely even feature in work that requires creative thinking. Such breakthroughs and major inventions are more often the result of painstaking immersion in an issue. High ambition and long-term efforts towards achieving a vision underpin work that leads to major inventions. Finding a solution often requires time, discussion, experimentation, cooperation and the combination of seemingly irrelevant issues. This process is not advanced by continuously faster speed, short-term focus and efficiency. We firmly believe that it is high time to learn, once again, to be inefficient, take risks and permit failures. At least if we want to make major transformations.

In 2016, we engaged in strategy work together with our experts at VTT Technical Research Centre of Finland. Our strategy rests on two cornerstones; our desire to solve major societal challenges on a long-term, visionary basis, and our aim to develop our research and technological expertise until it is world-class. To achieve these goals, we are ambitious and persistent, encourage risk-taking and tolerate failure and occasional inefficiency; we believe that these form the basis of excellence and innovation.

Katri Kallio, Manager, Strategy & Antti Vasara, President and CEO
Twitter: @katri_kallio, @ahavasara

Antti Vasara ja Katri Kallio VTT
Reference: Juha T. Hakala, 2013, Luova laiskuus: anna ideoille siivet, [Creative idleness: unleash your imagination]. Gummerus Kustannus Oy.

Me luomme kasvua

Yritykset tarvitsevat innovaatioita ja konkreettisia ratkaisuja enemmän kuin koskaan. Mutta tarvitaanko innovaatioihin todella tiedettä? Vastauksemme on vahva kyllä, ja kerromme tässä miksi.

VTT tunnetaan huipputasoisena teknologiaorganisaationa, jossa tutkijat luovat uraauurtavia keksintöjä ja soveltavat osaamistaan käytäntöön. Etsimisen ilo ja ongelmien ratkaiseminen innostavat meitä. Haastamme jatkuvasti ajatteluamme sekä kysymme, miten voimme parantaa tekemistämme. Siksi kutsuimme koko organisaatiomme ideoimaan ja haastamaan ajatteluamme osana strategiatyötä.

Heureka-oivalluksemme syntyi, kun huomasimme kasvun olevan punainen lanka kaikessa tekemisessämme. Kasvun luominen on se syy miksi olemme olemassa! Luomme kasvua kolmella tavalla. Olemme kasvun moottori asiakkaillemme, tuemme yhteiskunnan kestävää kasvua ja autamme työntekijöitämme VTT:llä kasvamaan. Kasvu syntyy innovaatioista ja innovaatiot tieteestä.

Me valjastamme osaamisemme, kokeelliset ympäristömme, patenttimme sekä verkostomme yritysten kasvun tueksi. Olemme ongelmanratkaisijoita, joiden kanssa yritykset voivat kehittää tieteeseen ja teknologiaan pohjautuvaa uutta liiketoimintaa esimerkiksi ilmastonmuutokseen liittyen. Olemme kehittäneet pitkään uusiutuvia polttoaineita ja esimerkiksi tänään julkistimme yhdessä UPM:n kanssa heidän puupohjaisen, uusiutuvan BioVerno-dieselinsä lupaavia testituloksia. Viime viikolla julkistimme kiertotaloutta käsittelevän policy brief -paperin, jossa tunnistimme uusia liiketoimintamahdollisuuksia, kuten esimerkiksi proteiinien erottamisen biojätteestä: tällä katettaisiin pienen kaupungin proteiinintarve. Pystyäksemme luomaan näitä innovaatioita, osaamisemme tulee olla huipputasoa ja perustua viimeisimpiin tutkimustuloksiin.

Innovaatioita tarvitaan myös BKT:n ja yhteiskunnan hyvinvoinnin kasvattamiseen laajasti. Kansakunnan kestävän hyvinvoinnin rakentaminen edellyttää halukkuutta tehdä riskipitoisiakin, tieteeseen perustuvia investointeja. Teknologisten riskien kantaminen vaatii pitkän tähtäimen ajattelua, koska osaamisen kehittäminen voi kestää vuosia tai jopa vuosikymmeniä. Avaruus- ja energiatutkimus ovat kuvaavia esimerkkejä tästä. Niitä varten tehty työ synnyttää myös välittömiä hyötyjä ja liiketoimintamahdollisuuksia, kuten esimerkiksi fuusioreaktorin etähallintapalvelut, joita VTT on kehittänyt kansainväliselle fuusioreaktori-konsortio ITER:lle. Samaa etähuoltoteknologiaa hyödynnetään myös kunnianhimoisessa UNISONO-projektissa, joka valmistelee miehitettyjä lentoja Marsiin.

Valtiovallalla on kykyä investoida pitkäjänteisesti perus- ja soveltavaan tieteeseen. Yhteiskunnan tulee kuitenkin saada tuotto sijoitukselle BKT:n tai yleisen hyvinvoinnin kasvuna. Kasvua luovat innovaatiot syntyvät yhdessä yliopistojen, muiden tutkimuslaitosten ja yritysten kanssa eri tieteenalojen rajapinnoilla.

VTT:läisten ammatillisen kasvun tukeminen on kolmas tapa, jolla luomme kasvua. Osaavat ihmiset ovat edellytys sille, että luomme uusia innovaatioita ja autamme asiakkaitamme. Houkutellaksemme ja pitääksemme parhaat ihmiset VTT:llä meidän täytyy tarjota kiinnostavaa työtä, mahtavia työkavereita ja auttaa heitä kasvamaan niin ihmisinä kuin ammattilaisinakin. Eräs parhaista tavoista auttaa ihmisiä kasvamaan on kansainvälistä huippua edustavat projektit kumppanien kanssa. Tämä voi myös synnyttää positiivisen kierteen; esimerkiksi Rolls Roycen kanssa solmittu etäohjattujen laivojen kehittämistä koskeva sopimuksemme perustuu pitkäaikaiseen yhteistyöhön ja vahvaan osaamiseemme.

VTT on yksi halutuimmista työnantajista suomalaisten teknologian opiskelijoiden keskuudessa. Jotta säilytämme tämän tason ja varmistamme työntekijöidemme hyvinvoinnin, meidän täytyy tukea sekä tiimien että yksilöiden oppimista ja kehittymistä.

Näillä kolmella tavalla luomme kasvua ja vaikuttavuutta. Me olemme monien tärkeiden innovaatioiden ja teknologioiden taustalla ja seuraamalla asiakkaidemme ja yhteiskunnan kehittymistä voimme arvioida vaikuttavuuttamme. Työntekijämme luovat vaikuttavuutemme erinomaisella osaamisellaan. Erinomaisuus olikin toinen heureka-ajatuksemme, ja kerromme siitä lisää seuraavassa blogissamme.

Antti Vasara, toimitusjohtaja

Katri Kallio, strategiapäällikkö

vasara_kallio

Twitter: @ahavasara, @katri_kallio

We exist to create growth

Companies need innovations and concrete help more than ever, but is it really necessary to base innovations on competence and science? Our answer is a firm yes and here we explain why.

VTT has a reputation of being a top-notch technology organization where scientists create ground-breaking new things and focus on applying their knowledge to practice. The joy of discovery and passion for solving problems are what makes us tick. We also want to challenge our thinking all the time and ask how can we become even better at what we do? That’s why our entire organization was asked earlier this year to contribute ideas and to challenge our thinking with our new strategy.

Our ‘eureka’ moment was when we realised that all the dots in what we do connect to growth. VTT exists to create growth! There are three different elements to our growth. We are an engine for growth for our customers, we create sustainable growth for society and we help our own people at VTT grow. Growth requires innovations and innovations require science.

As an engine for our customers’ growth, our job is to use our knowledge, our experimental facilities, our patents and our partner networks to help companies grow. We are the problem solvers who work with companies to understand where the opportunities are. Together we propose different ways of matching opportunities to business solutions built on technology and science. And we always co-develop the innovations with our customers. We help our customers to see business opportunities rising, for example, from producing solutions to prevent climate change. We have been developing renewable fuels for a long time. Related to this, today we announced with UPM the test results for their wood-based BioVerno renewable diesel fuel. Last week we published a circular economy policy brief where we addressed many new business opportunities, such as how to separate proteins from bio waste to fulfil the protein requirement of a small city. To be able to create these innovations, we need science-based research and top quality competence.

Innovation is needed also for our second growth element: growth of the GDP and well-being in society at large. Sustainable wealth creation in a nation requires that society is willing to do bold new, risky things based on the latest science. Carrying the technology risk associated with new science requires long-term commitment as the required competence may take years or even decades to build.  Space exploration and energy research are great examples of areas that are crucial for the future of mankind where we still do not have the required technology available. The work that is being done for these long-term goals, however, spawns immediate benefits and business opportunities for companies, such as the remote maintenance services that VTT has developed for ITER, the international fusion reactor consortium. This remote maintenance technology is also applied in the UNISONO project, which supports future human missions to Mars. VTT contributes to the long-term success of society while at the same time generating immediate business opportunities that creates growth in the present.

Many times it is only governments that have long enough timespans for this type of work. In return, society needs to see a return for their money through growth in GDP and the overall well-being of citizens. That can only happen in knowledge-intensive countries, like Finland, through systematic investments into basic and applied research. Together with universities, other research institutes and companies we can drive innovation that pushes the boundaries of science forward and creates opportunities for companies that they could not have done alone.

Last but not least, the third growth element is to help VTTers to grow: the only way we create innovations and help customers, is by ensuring that we have great people working for us. To attract and retain the best people, we offer exciting work, great colleagues and help them grow both as people and as professionals. Interesting world-class projects with international partners is one of the most important ways to help people grow. It can also create a positive spiral: our new agreement with Rolls Royce regarding remote controlled ships is based on long co-operation and strongly proven competence.

VTT is one of the most desirable employers among Finnish engineering students. To stay in the top tier and to ensure the well-being of our people, we need to lead our people in a way that promotes continuous learning both for teams and individuals.

These three elements of growth are the reason why we exist and our impact is the growth we create for our customers and society. During our first 75 years of existence we have been co-creating many important technologies and innovations, and our impact becomes visible in how our customers perform. Our scientists and their excellent competence are behind our impact. The importance of excellence was another ‘eureka’ moment in our thinking process. We will tell you more about that in our next blog.

Antti Vasara, President and CEO

Katri Kallio, Strategy Manager

vasara_kallio

 

 

 

 

 

 

 

Twitter: @ahavasara, @katri_kallio

Service innovations derive from dialogue and collaborative learning with users

Modern economies are based on service- and knowledge-intensiveness. In Western countries, services account for more than 70% of the GDP.

The structures of our service society need a reform, but we also need to consider how we could develop our organisations  to be able to produce renewals and service innovations themselves. The focus should be placed on understanding the grassroots level of development: the development of suitable human competencies and interactions that contribute to the development of service innovations.

Service innovations mean new, creative and efficient ways for organising services and business operations. Technological development and digitalization serves as an important driver for the development of new kind of services. However, the innovation itself is often based on its social aspects, such as a new way of organising the service and renewing the roles of the service provider and user in its provision.

Key issue: collaboration and learning from the users

During my dissertation work, I noticed that collaboration and the ability to learn from service users are the most important prerequisites of generating of service innovations. The results of collaborative learning emerge in interaction between the users, employees and the management.

In earlier studies, the active role of users and learning with them have been identified as major contributing factors for service innovations, but this activity has not been described in concrete terms.

The results of my dissertation describe how essential it is for service providers to understand the goals of the service users’ activities and their everyday problems and to create solutions that better meet them. For example, the Uber taxi service has brought a new, cost-efficient transport service on the market.

In addition, service users are an important source of innovation; they are capable of generating ideas and implementing service innovations in practice. The City of Hämeenlinna, for example, empowered its residents to generate ideas and implement the kind of service reforms they wanted. This resulted in hundreds of service reforms, of which we could mention as examples a life-cycle café for older people and school children, and a sports club for young men in danger of social exclusion.

Path towards the generation of service innovations:

To generate service innovations, organisations should invest in their capability to learn from service users and create services that best serve the goals of their activities. In the following, I describe five theses with the help of which organisations can start developing their operations in this direction:

  1. Respect the service users: For an organisation that intends to generate innovations, it is important to understand the goals of their users’ and to develop solutions to better meet them. The understanding of users’ aims is best established in dialogue: by hearing the users and getting to know their operating environment. The organisation should respect the users and their ideas.
  2. Make deliberate efforts to learn from service users: Service innovations often emerge as novel solutions to mundane problems that can be generalised. Make deliberate efforts to involve service users in both practical decision-making and strategic situations that steer the activities.Lead-users, or pioneers within the field, in particular are important collaborators when seeking a strategic direction for an organisation. The organisation may, for example, take advantage of the views of the pioneers in their strategic work, when foresighting changes in their operating environment and evaluating their past operations.
  3. Encourage collaborative experimentation: Innovative service solutions often emerge as a result of practical learning experiments. Service users can also be mandated to come up with new solutions themselves. This requires that the organisation has tolerance to failure and that it conducts several learning experiments with the users.
  4. Make space for joint evaluation: Changed practices often generate new insights. Innovation requires that these insights are put into practice, since an insight without a practical solution is not yet an innovation. Space must be made for joint evaluation, the kind of learning situations where experiences from collaboration with users can be evaluated in a critical manner and these evaluations are used as a basis for changing the organisation’s operations.
  5. Create systematic practices for collaborative learning: The responsibility for creating innovations lies with both the management and the employees. The generation of innovations cannot be left to random ideation and implementation capacity. Invest in building the kind of systematic learning practices through which the employees and the management encounter the service users and collaborative reflect the results of that collaboration.

My dissertation “Collaborative learning with users as an enabler of service innovation (Yhteistoiminnallinen oppiminen käyttäjien kanssa palveluinnovaatioiden mahdollistajana)” is available online.

Katri Kallio,

Research scientist

Katri Kallio’s viva voce examination will be held at Aalto University on 13 November. 

Palveluinnovaatiot syntyvät vuoropuhelusta ja yhteistoiminnallisesta oppimisesta

Yhteiskunnat palveluvaltaistuvat jatkuvasti. Yli 70 % länsimaiden bruttokansantuotteesta tulee erilaisilta palvelualoilta.

Palveluyhteiskuntamme rakenteita on uudistettava, mutta lisäksi on mietittävä, miten kehitämme organisaatioitamme yhä kilpailukykyisemmiksi. Tarvitsemme palveluinnovaatioita tuottavia työyhteisöjä. Tällöin keskiöön nousee ymmärrys ruohonjuuritason kehittämisestä: osaamisen ja toiminnan kehittämisestä.

Palveluinnovaatioilla tarkoitetaan käytäntöön vietyjä, uusia, luovia ja tehokkaita tapoja organisoida palveluita ja liiketoimintaa. Useat palveluinnovaatiot hyödyntävät teknologiaa, mutta itse innovaatio perustuu sen sosiaalisiin ulottuvuuksiin: esimerkiksi uudenlaiseen tapaan järjestää palvelu ja uudistaa palvelun tuottajan ja käyttäjän rooleja sen tuottamisessa. Teknologinen kehitys toimii pontimena myös ihan uudenlaisten palveluiden kehittämiselle.

Ydinasia: Käyttäjiltä oppiminen ja vuoropuhelu

Havaitsin väitöstyössäni, että palveluinnovaatioiden synnyn edellytyksenä on kyky oppia palvelun käyttäjiltä. Yhteistoiminnallisen oppimisen tulokset syntyvät palvelun käyttäjien, työntekijöiden ja johdon välisessä vuorovaikutuksessa.

Aikaisemmissa tutkimuksissa käyttäjien aktiivinen rooli ja oppiminen heidän kanssaan on tunnistettu merkittäviksi tekijöiksi palveluinnovaatioiden synnylle, mutta tätä toimintaa ei ole kuvattu konkreettisesti.

Väitöskirjani tulokset kuvaavat kuinka, keskeistä palvelutuottajille on ymmärtää palvelun käyttäjien toiminnan päämääriä ja arkisia ongelmia sekä luoda niitä paremmin vastaavia ratkaisuita. Esimerkiksi Uber-taksipalvelu on tuonut markkinoille uudenlaisen, kustannustehokkaan liikkumispalvelun.

Lisäksi palvelun käyttäjät ovat merkittävä innovaatioiden lähde; he kykenevät ideoimaan ja toteuttamaan palveluinnovaatioita käytännössä. Esimerkiksi Hämeenlinnan kaupunki antoi kuntalaisille valtuutuksen ideoida ja toteuttaa sellaisia palvelu-uudistuksia, joita kuntalaiset halusivat. Lopputuloksina syntyi satoja palvelu-uudistuksia, joista esimerkkinä voidaan maininta ikäihmisten ja koululaisten elämänkaarikahvila sekä syrjäytymisvaarassa olevien nuorten miesten liikuntakerho.

Polku kohti palveluinnovaation syntyä:

Palveluinnovaatioita synnyttääkseen, organisaatioiden tulisi panostaa kykyyn oppia palvelun käyttäjiltä ja luoda heidän toiminnan päämääriä ja arkisia ongelmia parhaiten palvelevia ratkaisuja. Kuvaan viisi teesiä, joiden avulla organisaatiot voivat alkaa kehittää toimintaansa tähän suuntaan:

  1. Arvosta palvelun käyttäjiä: Innovaatioita kehittävän organisaation on tärkeä ymmärtää käyttäjiensä toiminnan tavoitteita sekä kehittää niitä paremmin vastaavia ratkaisuja. Käyttäjien tarpeista muodostetaan parhaiten käsitys vuoropuhelussa: kuulemalla käyttäjiä ja tutustumalla heidän toimintaympäristöönsä. Palvelun käyttäjiä ja heidän ideoitansa tulee arvostaa organisaatiossa.Etenkin  ‘kärkikäyttäjät’ eli alansa edelläkävijät ovat tärkeitä yhteistyökumppaneita etsittäessä organisaation strategista suuntaa. Organisaatio voi esimerkiksi hyödyntää alansa edelläkävijöiden näkemyksiä strategiatyössä ennakoidessaan toimintaympäristönsä muutoksia ja arvioidessa päättynyttä toimintaansa.
  2. Opi tietoisesti palvelun käyttäjiltä: Palveluinnovaatiot syntyvät usein uudenlaisina, yleistettävinä ratkaisuina arjen ongelmiin. Osallista palvelun käyttäjiä tietoisesti sekä käytännön ratkaisujen tekemiseen että strategisiin, toimintaa suuntaaviin tilanteisiin.
  3. Kannusta kokeiluihin: Innovatiiviset palveluratkaisut syntyvät usein käytännön oppimiskokeiluiden tuloksena. Palvelun käyttäjiä voidaan valtuuttaa ideoimaan ratkaisuja myös itse. Tämä edellyttää organisaatiolta epäonnistumisen sietokykyä ja useita oppimiskokeiluita käyttäjien kanssa.
  4. Luo tilaa yhteiselle arvioinnille: Muuttuneista käytännöistä syntyy useita oivalluksia. Innovaatiot edellyttävät näiden oivallusten täytäntöönpanoa, sillä oivallus ilman käytännön sovellusta ei ole vielä innovaatio. On luotava tilaa yhteiselle arvioinnille, sellaisille oppimistilanteille, joissa kokemuksia käyttäjäyhteistyötä voidaan arvioida kriittisesti ja muuttaa organisaation toimintaa niiden pohjalta.
  5. Luo systematiikkaa: Vastuu innovaatioiden luomisesta kuuluu sekä johdolle että työntekijöille. Innovaatioiden syntyä ei voida jättää satunnaisten oivallusten ja toimeenpanokyvyn varaan. Panosta sellaisten systemaattisten oppimiskäytäntöjen rakentamiseen, joissa työntekijät ja johto kohtaavat palvelun käyttäjät.

Väitöskirjani “Collaborative learning with users as an enabler of service innovation (Yhteistoiminnallinen oppiminen käyttäjien kanssa palveluinnovaatioiden mahdollistajana)” on luettavissa verkossa.

Katri Kallio

Tutkija

Katri Kallio väittelee 13.11. Aalto-yliopistossa.