Liiketoimintamalli tekee teknologiasta innovaation

Teknologian kehitys aiheuttaa luovaa tuhoakannattaviakin yrityksiä häviää ja uudenlaisia yrityksiä syntyy jatkuvasti. Toimialarajojen hämärtymistä ja alojen konvergoitumista on näkyvissä erityisesti digitalisaation ansiosta. Alustatalous toimii aivan erilaisena ekosysteemin yhteisenä nimittäjänä kuin perinteinen toimiala-ajattelu. Toimialojen muutos ja kehitys ei kuitenkaan ole suoraviivaista uuden teknologian käyttöönottoa eikä teknologian kehitys automaattisesi tarkoita muutosta. Toimijat, arvoketjut sekä markkinapuolen jaettavat kakut pysyvät monesti samoina, vaikka teknologia kehittyy.

Muutoksen aikaansaamiseksi teknologian kehitys vaatii rinnalleen liiketoimintamallin, joka linkittää uuden teknologian markkinoilla tunnistettuun tai syntymässä olevaan tarpeeseen. Asiakastarpeiden lisäksi markkinapuolen voimia ovat esimerkiksi uusiutuva, usein kiristyvä, regulaatio liittyen erityisesti eettisiin ja ympäristökysymyksiin.

Teknologian kehitys mahdollistaa muutoksen

Sensorit tarkkailevat ja lähettävät dataa lähes kaikkialla. Verkotettu ympäristömme (IoT, teollinen internet), linkittää laitteet internettiin ja datan pilveen. Data on raaka-ainetta, jota analysoimalla, jalostamalla, ja integroimalla luodaan uutta asiakasarvoa. Uusien teknologioiden integroiminen olemassa oleviin järjestelmiin ei ole välttämättä helppoa eikä nopeaa mutta se on mahdollista. Tekoäly ravistelee nykyrakenteita useilla toimialoilla. Jo nyt jonkinlaiseen älykkääseen toimintoon kykenevät laitteet oppivat ja optimoivat, ja samalla päätöksenteko (ihmisen tai koneen) perustuu yhä reaaliaikaisempaan tietoon. Tuotannon lisäksi muiden toimintojen automatisointi ja robotisointi etenee. Valmistusteknologia on kehittynyt niin että lights out -valmistus tai toisaalta hajautettu yksittäiskappaleiden valmistus (3D printing) ovat realistisia vaihtoehtoja.

Liiketoimintamalli yhdistää teknologian ja markkinoiden tarpeen

 

image

Jotta liiketoimintamallien kehittämisessä ei tarvitse keksiä pyörää uudestaan, on järkevää hyödyntää jo olemassa olevaa tutkimusta* siitä, mitkä ovat ne liiketoimintamallin piirteet, joilla innovaatiot lyövät läpi. Myös VTT on edistänyt asiakkaidensa teknologian ja liiketoimintamallien kehittämistä käytännössä huomioiden liiketoimintamallien kriittiset piirteet:

  • Asiakaslähtöisyys, kustannustehokas personointi ja räätälöinti on ensimmäinen kriittinen tekijä, oli kyse sitten laajasta teknologisesta järjestelmästä tai digitaalista kuluttajapalvelusta. Teknologia mahdollistaa sen, että palveluiden kustannustehokas kustomointi on mahdollista reaaliajassa. Asiakas- ja käyttäjäkokemusta monimutkaisissa teknologisissa järjestelmissä on tutkittu esim. FIMECC UXUS-ohjelmassa ja asiakkaan palvelukokemus on yhtenä pääteemana Brand New -tutkimushankkeessa.
  • Kiertotalous, eli arvon kierron maksimointi ja resurssien käytön hidastaminen, sulkeminen ja kaventaminen eri keinoin, on toinen kriittinen tekijä. Kun toimitusketjun suunta muuttuu yksisuuntaisesta kiertäväksi, se luo mahdollisuuksia uudenlaiselle arvonluonnille ja muuttaa esim. logistisia ratkaisuja. Tähän systeemiseen murrokseen liiketoimintamalleissa löytyy työkaluja esimerkiksi Aarre-projektin aarrekartasta.
  • Resurssien tehokkaampi hyödyntäminen jakamalla on kolmas liiketoimintamallin kriittinen tekijä. Alalle pääsyn esteitä madaltavien ja kuluttajapuolella laajemmin hyödynnettyjen jakamistalouden mallien potentiaalia tutkitaan myös B2B-puolella teollisuudessa: SHARE -projektissa kehitetään konseptia digitaaliselle jakamisalustalle, jossa teolliset yritykset voivat helposti tehdä yhteistyötä sekä jakaa tietoa, tuotantokapasiteettia, resursseja, palveluita ja logistisia verkostoja.
  • Hinnoittelu- ja ansaintamalli eli se, miten asiakas saadaan maksamaan uudesta tuotteesta ja palvelusta, ja miten tehdään itse kannattavaa liiketoimintaa, on neljäs kriittinen tekijä ja liiketoimintamallin ydintä. Uudenlaiset digitaaliset ratkaisut (IoT, AI jne.) haastavat yrityksiä miettimään uudenlaisia ansaintalogiikoita ja vahvistamaan siirtymäänsä palveluliiketoiminnan suuntaan ja esimerkiksi jakamistalouteen liittyy tyypillisesti käyttöön perustuva hinnoittelu, jolloin omistaminen ja käyttö on erotettu toisistaan. Palvelukeskeisiä IoT-liiketoimintamalleja on tutkittu esim. DIMECC S4Fleet -ohjelmassa.
  • Viidentenä tekijänä on ekosysteeminäkökulma. Yrityksen menestys on yhä enemmän riippuvainen yhteistyöstä, muista yrityksistä ja kokonaisista ekosysteemeistä, jotka koostuvat toisiinsa dynaamisesti vaikuttavista ja vuorovaikutuksessa olevista yrityksistä. Vaikka liiketoimintamallin tarkoitus on määrittää yksittäisen yrityksen kilpailuetu, niin mallin linjaus ainakin asiakkaiden liiketoimintamallin kanssa on vähintäänkin järkevää. DIMECC REBUS -ohjelmassa kehitettiin yhteistoiminnallisia liiketoiminnan käytäntöjä ja Tekes_DEXTER-projektissa on kohteena toimitusketju eli digitaalinen laajennettu yritys.
  • Organisaation ketteryys ja joustavuus on kuudes liiketoimintamallin kriittinen tekijä. Ketteryys mahdollistaa nopean päätöksenteon ja joustavuus sopeutumisen toimintaympäristön muutoksiin. Rescas-projektissa on tutkittu yritysten muutosjoustavuutta (resilienssiä) eli miten kykyä ennakoida, reagoida ja oppia muuttuvissa olosuhteissa kehitetään ja miten organisaation jännitteitä voidaan itse asiassa käyttää muutoksen ja menestyksen lähteenä.

Kun liiketoimintamallissa yhdistyy oikea kombinaatio kriittisiä piirteitä, se mahdollistaa toimialaa uudistavan innovaation.

Lue lisää: www.vtt.fi/palvelut/liiketoiminnan-ekosysteemit

* Kavadias, S., Ladas, K., and Loch, C.H. (2016), The Transformative Business Model, Harvard Business Review, October 2016.

Tiina Valjakka VTT
Tiina Valjakka
Research Team Leader
Business ecosystems development, VTT
tiina.valjakka(a)vtt.fi
@TiinaValjakka

 

Taru Hakanen
Taru Hakanen
Research Team Leader
Business model transformation, VTT
taru.hakanen(a)vtt.fi

Leave a Reply