Theme digitalisation: How do business models change with digitalisation?

In their post to our Digitalisation blog series below, Jukka Hemilä and Anna Viljakainen consider how the business models of companies will change and what kind of competences the future business activities will require.

The previous parts of the series: Physical product or digital service?, How to navigate successfully through the digital transformation and Digital transformation calls for user-centricity and technological knowledge.

Jukka HemiläAnna Viljakainen

Digitalisation creates totally novel opportunities for business activities and even breaks traditional business ecosystems. Digitalisation is about a permanent change in the ways we act.

A classic example of the transformation brought on by digitalisation is the transfer from the film era to the digital era in photography. Camera manufacturers, film producers, and photo paper manufacturers – in other words, practically the whole value chain – were forced to renew their technologies, processes and operating methods. In order to secure the success of their business operations, they needed totally new kinds of competences. The operators had to adjust to digitalisation and seek a novel role in the value chain and clarify the idea of what will provide new value for customers and other stakeholders. It was an overall change in their business models, where technology appeared as the enabler of digitalisation.

In line with Tuomo Tuikka’s thoughts in the first part of our blog series, digitalisation is a driver in the transition towards a service business. The transition to services is taking place because they increase the competitiveness of companies and enhance their capability to survive the impacts of economic trends. The economic growth in Finland is increasingly reliant on services.

However, a service business differs quite fundamentally from the traditional production industry that we are used to. For that reason, company strategies, processes, sales practices and corporate cultures need to be developed further. We need to change the operating method by which we create services that produce added value. This means that companies must understand what digitalisation means in their business operations in particular. The higher the added value of the services we are providing, the bigger the role of technology in the production and validation of added value. As an example, we could mention the elevator company Kone, which is increasingly transferring from maintenance and development services to People Flow building management services, aimed at producing better experiences to users of buildings. A change like this requires a digitalisation strategy.

As IoT and the industrial internet are on everybody’s lips, broadly speaking, we are living in the midst of a transfer to a digital era. The Finnish Government Programme has set a goal to conduct a study on how Finland could turn digitalisation into growth. With it, the State has promised to create a growth environment for digital business operations, for example, by changing regulations and opening data sources. The role of companies in this transition is envisioned to be the development of new technologies and the innovation of business models, as seen in the Kone example mentioned above.

Time to renew business models?

Gary Hamel, one of the world’s most renowned business thinkers, has stated that competition no longer takes place between different products, but between different business models. Companies should systematically launch the development of their own digitalisation and the business model transformation it requires.

Tuomo Tuikka already pointed out that the creation of customer added value and greater competitiveness are key priorities of digitalisation from a business perspective. With a view to business renewal, we need to understand the new kind of customer value that digitalisation enables and creates.

Our CUSTOR research project has focused on the problems of customer value creation and strategic business development. Our guidebook Arvosta! uses examples to highlight our views on value creation and understanding it (Hemilä et al. 2016). Through digitalisation we can create new operative, financial and emotional value. In addition to enhancing production efficiency, digitalisation also enables new business opportunities and a total reform of business models.

Business model renewal begins with redefining customer value and analysing the opportunities offered by digitalisation. Recognising the opportunities offered by digitalisation is a major challenge, as we pointed out in our blog post entitled How to navigate successfully through the digital transformation.

Digitalisation is a major opportunity and strategic investment that often requires renewal of the business strategy. Strategy creates the direction and framework for digitalisation, following the realisation and understanding of future customer value and the opportunities offered by digitalisation. Business renewal must be managed by someone and its implementation requires different competences.

Courage to combine competences and technologies

The report “Suomi –Teollisen Internetin Piilaakso” listed a lack of vision and a common narrative, as well as the rigidity of the labour market and work communities as Finland’s weaknesses (Ailisto et al. 2015). Development and application of digitalisation requires innovation activity that combines novel competences and new ways of managing organisations.

Internationally, major corporations invest in organisational diversity, or in combining different competences (e.g. Intel, Microsoft). In successful business operations, one must invest in one’s organisation’s diversity and versatile competences and communication skills (Hemilä et al. 2016). In other words, success does not necessarily require development of a new technology, but incorporating technologies and competences into business operations in new ways.

Companies must now seize the challenges and opportunities of digitalisation and create a business model based on digitalisation. We will be able to find the business concept for future success by combining competences and technologies in new and bold ways. We at VTT are pleased to assist you with the renewal of your business operations.

Jukka Hemilä, Senior Scientist

Anna Viljakainen, Research Scientist

References:

Ailisto, Heikki (ed.); Mäntylä, Martti (ed.); Seppälä, Timo (ed.); Collin, Jari; Halén, Marco; Juhanko, Jari; Jurvansuu, Marko; Koivisto, Raija; Kortelainen, Helena; Simons, Magnus; Tuominen, Anu; Uusitalo, Teuvo 2015. Suomi – Teollisen internetin piilaakso. (In Finnish: “Finland – the Silicon Valley of the industrial Internet”.) Government’s analysis, assessment and research activities series of publications 4/2015. Government’s analysis, assessment and research activities. 32 + 4 p. ISBN 978-952-287-174-9.

Hemilä, Jukka; Kallionpää, Erika; Lanne, Marinka; Murtonen, Mervi; Rantala, Jarkko; Ala-Maakala, Mariikka. 2016. Arvosta! – Kuinka asiakasarvoa vaalitaan? (In Finnish: “Respect! How to foster customer value?”) VTT & Tampere University of Technology (TUT). 55 p.

Teemana digitalisaatio: Miten liiketoimintamallit muuttuvat digitalisaation myötä?

Jukka Hemilä ja Anna Viljakainen pohtivat Digitalisaatio-blogisarjassamme seuraavaksi, miten yritysten liiketoimintamallit tulevat muuttumaan ja millaista osaamista tulevaisuuden liiketoiminnassa tarvitaan.

Sarjan aiemmat osat: Fyysinen tuote vai digitaalinen palvelu?, Navigoi onnistuneesti digimuutoksessa sekä Digimuutos vaatii käyttäjälähtöisyyttä ja teknologian tuntemusta.

Jukka HemiläAnna Viljakainen

Digitalisaatio luo täysin uudenlaisia mahdollisuuksia liiketoimintaan ja jopa murtaa perinteisiä liiketoiminnan ekosysteemejä. Digitalisaatiossa on kyse pysyvästä muutoksesta tavoissa toimia.

Klassinen esimerkki digitalisaation aikaansaamasta murroksesta on valokuvaamisen siirtyminen filmiajasta digiaikaan. Kameranvalmistajat, filmintekijät ja valokuvapaperin valmistajat, eli käytännössä koko arvoketju, joutuivat uudistamaan teknologioita, prosesseja sekä toimintatapojaan. Tarvittiin täysin uudenlaista osaamista liiketoiminnan menestymisen varmistamiseksi. Toimijoiden piti mukautua digitalisaation myötä ja hakea uudenlainen rooli arvoketjussa sekä kirkastaa ajatus siitä, mikä tuo uutta arvoa asiakkaalle ja muille sidosryhmille. Kyse oli kokonaisuudessaan yritysten liiketoimintamallien muutoksesta, jossa teknologia näyttäytyi digitalisaation mahdollistajana.

Mukaillen Tuomo Tuikan ajatuksia blogisarjamme ensimmäisessä osassa, digitalisaatio on ajuri siirryttäessä kohti palveluliiketoimintaa. Palveluihin siirrytään, sillä ne lisäävät yritysten kilpailukykyä ja parantavat kykyä selviytyä talouden suhdanteista. Suomen talouden kasvu on yhä enemmän palveluiden varassa.

Palveluliiketoiminta kuitenkin eroaa hyvin perusteellisesti perinteisestä tuotantoteollisuudesta, johon olemme tottuneet. Näin ollen yritysten strategioita, prosesseja, myyntikäytäntöjä ja yrityskulttuureja on kehitettävä eteenpäin. Meidän on muutettava sitä toimintatapaa, jolla luomme lisäarvoa tuottavia palveluita. Tämä tarkoittaa sitä, että yritysten on ymmärrettävä, mitä digitaalisuus tarkoittaa juuri niiden liiketoiminnalle. Mitä suurempaa lisäarvoa tuottavia palveluita tarjoamme, sitä suurempi rooli on teknologialla palvelun tuotannossa ja lisäarvon todentamisessa. Esimerkkinä hissiyhtiö Kone, joka on siirtymässä yhä voimakkaammin hissien ja rullaportaiden huolto- ja kehityspalveluista People Flow -rakennuksenhallintapalveluihin, joiden tavoitteena on tuottaa rakennusten käyttäjille parempia kokemuksia. Tämän kaltaiseen muutokseen tarvitaan digitalisaatiostrategia.

Elämme laajasti digiaikaan siirtymistä, kun IoT ja teollinen internet ovat kaikkien huulilla. Suomen hallitusohjelma on asettanut tavoitteeksi selvittää, millä tavoin Suomi saa digitalisaatiosta kasvua. Valtiovalta on luvannut sen myötä kehittää kasvuympäristöä digitalisaatiolle esimerkiksi muuttamalla regulaatiota ja avaamalla tietolähteitä. Yritysten tehtäväksi tässä muutoksessa nähdään uusien teknologioiden kehittäminen ja liiketoimintamallien innovoiminen, kuten edellisestä Kone-esimerkistä nähdään.

Liiketoimintamallin uudistamisen aika?

Gary Hamel, yksi maailman arvostetuimmista liiketoiminta-ajattelijoista, on todennut, että kilpailua ei enää käydä erilaisten tuotteiden välillä vaan erilaisten liiketoimintamallien välillä. Yritysten pitää lähteä systemaattisesti kehittämään omaa digitalisaatiotaan ja sen vaatimaa liiketoimintamallin muutosta.

Tuomo Tuikka jo totesi, että liiketoimintanäkökulmasta yritysten asiakaslisäarvon syntyminen ja kilpailukyvyn koheneminen ovat digitalisaation ensisijaisia tavoitteita. Liiketoiminnan uudistumisen kannalta pitää ymmärtää digitalisaation avulla mahdollistuva ja luotava uudenlainen asiakasarvo.

CUSTOR-tutkimushankkeessamme on pureuduttu asiakasarvon muodostumisen problematiikkaan ja yrityksen strategiseen kehittämiseen. Arvosta!-opaskirjamme kertoo esimerkkien valossa näkemyksiämme arvonmuodostukseen ja sen ymmärrykseen (Hemilä et al. 2016). Digitalisaation kautta voidaan luoda uutta toiminnallista, taloudellista ja emotionaalista arvoa. Digitalisaatio mahdollistaa tuottavuustehokkuuden parantamisen lisäksi myös uusia liiketoimintamahdollisuuksia ja liiketoimintamallin täydellisen uudistamisen.

Liiketoimintamallin uudistaminen lähtee liikkeelle asiakasarvon uudelleen määrittelystä ja digitalisaation mahdollisuuksia analysoimalla. Digitalisaation mahdollisuuksien tunnistaminen on sekin iso haaste, kuten Navigoi onnistuneesti digimuutoksessa -blogikirjoituksessa todettiin.

Digitalisaatio on iso mahdollisuus ja strateginen panostus, joka vaatii usein liiketoimintastrategian uudistamisen. Digitalisaatiolle luodaan strategian kautta suunta ja raamit, kun on luotu ymmärrystä tulevaisuuden asiakasarvosta ja digitalisaation mahdollisuuksista. Liiketoiminnan uudistumista tulee johtaa, ja toteutukseen tarvitaan erilaisia osaamisia.

Rohkeutta osaamisten ja teknologioiden yhdistämiseen

Suomi – Teollisen internetin Piilaakso -raportti totesi, että Suomen heikkoutena voidaan pitää näköalattomuutta ja yhteisen tarinan puuttumista sekä työmarkkinoiden ja -yhteisöjen jäykkyyttä työtehtävien ja prosessien muuttamisessa (Ailisto et al. 2015). Digitalisaation kehittämisessä ja soveltamisessa tarvitaan uudenlaista osaamisia yhdistävää innovaatiotoimintaa sekä uusia tapoja johtaa organisaatioita.

Maailmalla suuryritykset panostavat organisaation diversiteettiin eli erilaisten osaamisten yhdistämiseen (esim. Intel, Microsoft). Menestyksekkäässä liiketoiminnassa on panostettava oman organisaation diversiteettiin sekä monipuolisiin kompetensseihin ja kommunikointikykyihin (Hemilä et al. 2016). Menestys ei siis välttämättä vaadi uuden teknologian kehittämistä, vaan teknologioiden ja osaamisten yhdistämistä liiketoimintaan uusin tavoin.

Yritysten tulee nyt tarttua digitalisaation haasteeseen ja mahdollisuuteen sekä luoda digitaalisuuteen perustuva liiketoimintamalli. Uudella ja rohkealla tavalla yhdistelemällä osaamisia sekä teknologioita löytyy tulevaisuuden liiketoiminnan menestyskonsepti. Me VTT:llä autamme teitä mielellämme liiketoiminnan uudistumisessa.

Jukka Hemilä, erikoistutkija

Anna Viljakainen, tutkija

Lähteet:

Ailisto, Heikki (toim.); Mäntylä, Martti (toim.); Seppälä, Timo (toim.); Collin, Jari; Halén, Marco; Juhanko, Jari; Jurvansuu, Marko; Koivisto, Raija; Kortelainen, Helena; Simons, Magnus; Tuominen, Anu; Uusitalo, Teuvo. 2015. Suomi – Teollisen internetin piilaakso. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 4/2015. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminta. 32 + 4 s. ISBN 978-952-287-174-9.

Hemilä, Jukka; Kallionpää, Erika; Lanne, Marinka; Murtonen, Mervi; Rantala, Jarkko; Ala-Maakala, Mariikka. 2016. Arvosta! – Kuinka asiakasarvoa vaalitaan? VTT & TTY. 55 s.

Services will take us closer to the circular economy – but what kinds of services switch consumers on?

Maria Antikainen

Maria Antikainen

Anna Aminoff and Outi Kettunen

From the perspective of society in general, there is enormous pressure to transfer from a linear economic model to a circular economy. To generate economic growth, or even to maintain the status quo, we need to move towards a closed loop, where materials are recycled and their value is maintained or even increased. The key issue is the more efficient and smarter use of resources. This is possible through innovative business models and the wise use of technology. Since the circular economy places consumers at the centre, the choices they make and the actions they take will be increasingly important. For this reason, understanding consumers and their behaviour will play a key role in how companies can succeed in developing new business models.

Would you rent a sofa, washing machine or clothes?

Offering services rather than owning products an efficient way of ensuring the recycling of materials and the maintenance of their value. However, the transfer from owning things to buying services is a huge step for consumers. In group discussions arranged as part of the AARRE project, we explored the attitudes of consumers towards various service concepts, whereby commodities such as a sofa, washing machine or clothes were provided as a service. When transferring from selling products to providing them as a service, it is critical to understand how consumers feel about ownership. The discussions revealed that, particularly with respect to objects – such as sofas – connected to key events or to which people become emotionally attached, ownership is important. Different life situations may also have an influence on the kinds of choices people make. For a student, renting a washing machine or sofa may be a way of making life easier.

Consumers may have a very personal attachment to certain technical products, such as cars, while being far less emotionally attached to appliances such as washing machines. In addition, providing such products as a service would enable improved technical features and higher quality. For these reasons, the people who participated in the discussions were more interested in a washing machine than a sofa or clothes as a service. Attractive added value can be offered to consumers by using technology to make machines smart, bringing benefits such as proactive maintenance or more efficient use. Leasing instead of owning can also lower the level of risk for consumers, eliminating the costs due to breakages, for example. Consumers were also interested in eliminating the risk associated with clothes purchases, by leasing.

All three models focused on the group discussions – renting/leasing a sofa, a washing machine or clothes – divided consumers into two groups. Some considered the opportunity very interesting, while others did not, which was summed up very well by one consumer: “I’m not an owner type of person.” The clearest obstacles were doubt that a leasing model could be implemented in a cost-effective manner, or the service acquisition model seeming odd and unnecessary. On the other hand, the clearest benefits associated with leasing were related to higher quality, flexibility, the opportunity to change the product, and lower risk and commitment.

Towards innovative business models

The key issue would be to find the right and most suitable solution for each consumer. Research and practice show that new services are adopted more easily if they have features in common with former services or products and do not require a sudden major change. Changing people’s habits is the key factor when seeking a long-term impact. Major changes in behaviour take time and occur gradually, one step at a time. The group discussions we had with consumers revealed that some are ready to adopt solution-centric service business models, such as buying furniture as a service. On the other hand, some still want to own things, in which case adding a service to the core product will help to close the circular economy loop.

To ensure that circular economy business models spread, we need to face certain facts; for example, not all of us are yet ready to buy services instead of things – particularly if they are provided by another consumer. We therefore need new, innovative business models that take various customer preferences and practices into account. In any case, the journey towards the proliferation of result-centric service business models has already begun.

Headed by VTT, the AARRE project is creating new, user-driven circular economy business activities. This project is a networked research project (2015–2017) being undertaken in partnership with the business sector, with Tekes as the main funder. In addition to VTT, the other research organisations involved include the Finnish Environment Institute (SYKE) and the Consumer Society Research Centre of the University of Helsinki.

Twitter: @AarreResearch

Maria Antikainen, Senior Scientist

Anna Aminoff, Senior Scientist

Outi Kettunen, Senior Scientist

Palvelulla päästään kohti kiertotaloutta – mutta millaiset palvelut kiinnostavat kuluttajia?

Maria Antikainen

Maria Antikainen

Anna Aminoff ja Outi Kettunen

Koko yhteiskunnan näkökulmasta paine siirtyä lineaarisesta talousmallista kiertotalouteen on kova. Jotta voimme saada talouskasvua tai edes turvata nykyisen tilanteen, tarvitaan muutos kohti suljettua kehää, jossa materiaali kiertää ja sen arvo säilyy tai jopa kasvaa. Avainasia on resurssien entistä tehokkaampi ja fiksumpi käyttö. Tämä on mahdollista innovatiivisilla liiketoimintamalleilla sekä teknologian fiksulla hyödyntämisellä. Kuluttajat ovat kiertotaloudessa keskiössä, joten heidän valinnoillaan ja toiminnallaan tulee olemaan entistä suurempi merkitys. Tästä syystä kuluttajien ja heidän käytänteidensä ymmärtäminen on avainasemassa, jotta yritykset voivat menestyä uusien liiketoimintamallien kehittämisessä.

Vuokraisitko sohvan, pesukoneen tai vaatteet?

Palveluiden tarjoaminen omistamisen sijaan on tehokas tapa varmistaa materiaalien kierto ja niiden arvon säilyminen. Kuitenkin muutos omistamisesta palveluiden ostamiseksi on suuri askel kuluttajille. Tutkimme AARRE-hankkeessa järjestetyissä ryhmäkeskusteluissa kuluttajien suhtautumista erilaisiin palveluliiketoimintamalleihin, joissa esimerkiksi tarjottaisiin sohva, pesukone tai vaatteet palveluna. Siirryttäessä tuotteiden myymisestä niiden tarjoamiseen palveluna on keskeistä ymmärtää kuluttajien suhtautuminen omistamiseen. Keskusteluissa nousi esille, että omistaminen on tärkeää erityisesti tavaroissa, jotka liitetään tärkeisiin tapahtumiin tai joihin luodaan erityisiä tunnesiteitä, kuten vaikkapa sohva. Myös erilaiset elämäntilanteet vaikuttavat valintoihin. Opiskelijalle pesukoneen tai sohvan vuokraaminen voi tuoda helppoutta elämään.

Kuluttajilla saattaa olla hyvinkin henkilökohtainen suhde tiettyihin teknisiin tuotteisiin, kuten esimerkiksi autoon, kun taas toisiin teknisiin laitteisiin, kuten esimerkiksi kodinkoneisiin, kuluttajat luovat vähemmän tunnesiteitä. Lisäksi näiden tuotteiden tarjoaminen palveluna mahdollistaisi parempia teknisiä ominaisuuksia sekä parempaa laatua, mistä syistä keskusteluun osallistuneita kuluttajia kiinnosti pesukoneen hankkiminen palveluna enemmän kuin sohvan tai vaatteiden. Lisäämällä älykkyyttä teknologian avulla koneeseen, esimerkiksi mahdollistamalla ennakoiva huolto sekä tehokkaampi käyttö, voidaan tarjota kuluttajia kiinnostavaa lisäarvoa. Omistamisen sijaan vuokraaminen voi myös tarjota alhaisemman riskin kuluttajille poistaen esimerkiksi rikkoutumisesta syntyneet kustannukset. Toisaalta myös vaatteiden virheostosten riskin poistuminen vuokraamisen kautta kiinnosti kuluttajia.

Ryhmäkeskusteluissa esille tulleet kaikki kolme mallia, sohvan, pesukoneen ja vaatteiden vuokraus/liisaus, jakoivat kuluttajia kahtia. Osa näki ne hyvinkin kiinnostavana, osa ei niinkään, mikä kiteytyy hyvin erään kuluttajan ajatuksessa: ”Olen omistajaihminen.” Selkeimpiä esiin nousseita esteitä oli epäilys siitä, ettei liisausmallia voida toteuttaa kustannustehokkaasti, tai malli tuntui liian oudolta ja siksi tarpeettomalta. Toisaalta selkeimmät liisaamisen edut liittyivät parempaan laatuun, joustavuuteen, vaihtelumahdollisuuteen sekä pienempään riskiin ja sitoutumiseen.

Kohti innovatiivisia liiketoimintamalleja

Tärkeintä olisikin löytää jokaiselle kuluttajalle oikea ja sopivin ratkaisu. Tutkimukset ja käytäntö osoittavat, että uudet palvelut omaksutaan helpoimmin, jos ne muistuttavat jotain aiempia toimintoja eivätkä vaadi suurta muutosta ainakaan kerralla. Käytänteiden muuttuminen on avaintekijä silloin, kun tavoitellaan pitkäaikaisia vaikutuksia. Suuremmat muutokset käytänteissä vievät aikaa ja tapahtuvat pikkuhiljaa askel askeleelta. Kuluttajien kanssa käymämme ryhmäkeskustelut osoittivat, että osa kuluttajista on jo valmiita ratkaisukeskeisiin palveluliiketoimintamalleihin, kuten ostamaan vaikka sisustuksen palveluna. Osa taas haluaa vieläkin omistaa, jolloin palvelun lisääminen ydintuotteen ympärille auttaa sulkemaan kiertotalouden luupin.

Jotta kiertotalouden liiketoimintamallit yleistyisivät, täytyy tunnustaa tosiseikkoja, kuten se, että kaikki meistä eivät ole (vielä) valmiita ostamaan tavaroiden sijaan palveluita – saati sitten ostamaan näitä toisen kuluttajan tuottamana. Tästä syystä vaaditaan innovatiivisia liiketoimintamalleja, jotka ottavat erilaiset asiakaspreferenssit ja käytänteet huomioon. Joka tapauksessa matka kohti ratkaisukeskeisten palveluliiketoimintamallien yleistymistä on jo alkanut.

AARRE-projektissa luodaan VTT:n johdolla uutta, käyttäjälähtöistä kiertotalouden liiketoimintaa. Projekti on elinkeinoelämän kanssa verkottunut tutkimushanke (2015–2017), jossa Tekes on päärahoittajana. Muita tutkimusorganisaatioita ovat VTT:n lisäksi SYKE sekä Helsingin yliopiston Kuluttajatutkimuskeskus.

Twitter: @AarreResearch

Maria Antikainen, erikoistutkija

Anna Aminoff, erikoistutkija

Outi Kettunen, erikoistutkija