When everything is about platforms and platforms are about everything

vttblog_kaisa_still_marko_seppanen_katri_valkokari_crop

Has anyone not heard of Uber, Facebook, LinkedIn or AirBnB? That platforms are the way to be successful? Our analysis makes some of this hype visible, as it reveals many ways to describe and define the concept of platform.

There is a definite hype around platforms on-going, and many companies are building their own platforms or platform strategies to find their way for success. In our research project IPLATE, we are gearing toward understanding the competencies related to platforms, i.e. ingredients needed to build a winning cake in platform economy. We approach platforms as interactive, collaborative multisided marketplaces with possibilities of networks effects for value-creation.

In order to find the best recipes we go to explore the concept of platform – so that we can understand the resources and capabilities for success – we find that platform has been defined with multiple words. Toward addressing these complexities, we analysed 12 relevant and rather highly-cited journal articles and reports about platforms (list at the end of the blog). In these, the word “platform” was mentioned altogether 1791 times, which correspond to the average of 149 per publication (with a range of 35 to 309 per publication).

With the analysis we found 31 words that were used as a prefix to define platform and 39 words that were used after the word platform. Figure below presents the words in alphabetical order. We can see that supply-chain platform but also platform supply-chain get mentioned. Similarly, technology platform and platform technology as well as market platform and platform market were mentioned. Accordingly, both business and technology are present: the terms related to technology are highlighted in red, the ones to business in blue. The roles mentioned in this platform economy include: platform partner, platform sponsors, platform owners, platform leaders (or leader wannabes), platform entrants, and platform complementors (in green).

Figure: Summary of words describing platforms.

With this analysis, we want to highlight some of the semantics of platform from car platforms and global platforms to platform licencing and platform wars. The breadth of platform approaches is also evident in a recent HBR Insights (from April 2016), which presents 18 articles about the Platform Economy – how online marketplaces are changing the face of business.

So yes, we did find the term platform competence presented as an element of a platform. Still, more interesting and challenging is that these platform competencies should be able to support such as wide arena of platform concepts. In other words, instead of one platform cake there are many different patisseries and therefore there are also many different recipes for success in the platform economy. Moreover, as platform economy is built on network effects and calls for collaboration, companies cannot bake the cake alone.

Kaisa Still, Senior Scientist, VTT

Marko Seppänen, Associate Professor (tenure track), Tampere University of Technology

Katri Valkokari, Principal Scientist, VTT 

List of publications:

  1. Yang, C., & Jiang, S. (2006). Strategies for technology platforms. Research-Technology Management, 49(3), 48-57. (platforms mentioned 220 times)
  2. Gawer, A. (2011) What managers need to know about platforms The European Business Review, July, pp. 40-43. (73 times)
  3. Sawhney, M. S. (1998). Leveraged high-variety strategies: from portfolio thinking to platform thinking. Journal of the Academy of Marketing Science, 26(1), 54-61. (110 times)
  4. Gawer, A., & Cusumano, M. A. (2014). Industry platforms and ecosystem innovation. Journal of Product Innovation Management, 31(3), 417-433. (309 times)
  5. Parker, G. & Van Alstyne, M. W., (2014) Platform Strategy Boston U. School of Management Research Paper No. 2439323. (169 times)
  6. Gawer, A., & Cusumano, M. A. (2008). How companies become platform leaders. MIT Sloan management review, 49(2), 28. (120 times)
  7. Parker, G., & Van Alstyne, M. W. (2009). Six challenges in platform licensing and open innovation. Communications & strategies, (74), 17. (120 times)
  8. Zoric, J. (2011). Connecting business models with service platform designs: Exploiting potential of scenario modeling. Telematics and Informatics, 28(1), 40-54. (35 times)
  9. Basole, R. C., & Karla, J. (2011). On the evolution of mobile platform ecosystem structure and strategy. Business & Information Systems Engineering, 3(5), 313-322. (147 times)
  10. Smedlund, A. (2012). Value cocreation in service platform business models. Service Science, 4(1), 79-88. (123 times)
  11. Kenney, M., & Zysman, J. (2015). Choosing a future in the platform economy: the implications and consequences of digital platforms. In Kauffman Foundation New Entrepreneurial Growth Conference. (159 times)
  12. Accenture Technology Vision 2015 Stretching your boundaries in the digital era. (206 times)

Metsäteollisuus on auringonnousun ala

Metsäteollisuus sai suotta auringonlaskun alan maineen, kun digitalisaatio pääsi vauhtiin. Perussyy ongelmiin oli paino- ja sanomalehtipaperin kysynnän väheneminen länsimaissa, mikä johti ylikapasiteettiin ja vanhimpien paperikoneiden sulkemiseen.

Muiden puupohjaisten tuotteiden – pehmopaperin, pakkausten, biopolttonesteiden ja metsäteollisuuden sivuvirtojen jatkojalosteiden – kulutus on kaiken aikaa kasvanut. Vaikka Kiinan kasvu hiipuukin, se ei näy pehmopapereissa eikä pakkauksissa, koska kiinalainen ei halua luopua saavutetusta mukavuudesta, ja koska digitalisaatio lisää entisestään laadukkaiden ja älykkäiden pakkausten tarvetta.

Suomen biotalouden mahdollistaja

Kansantalouden kannalta metsäsektori on noussut viennin kärkeen, ja kasvavan puuvarantomme hyödyntäminen vasta alussa. Ulkomaiset toimijat ovat havainneet tämän, hankkivat täältä metsiä sekä suunnittelevat uusia investointeja. Ilmapiiri on suotuisa, koska metsämme kasvavat selvästi enemmän kuin niiden käyttö ja hallitus on valinnut metsiemme hyödyntämisen tulevaisuuden kasvun lähteeksi.

Uusia biopohjaisia materiaaleja ja niistä valmistettuja tuotteita on työn alla ja juuri niiden avulla voimme hakea viennille merkittävää lisäarvoa.

Maailmalla vahvana trendinä on korvata öljypohjaiset tuotteet biopohjaisilla. Sellulla voi korvata ympäristön kannalta kestämättömän puuvillan. Siitä voi tehdä nanokuitujen kautta teräksenlujia materiaaleja ja tuottaa erilaisia biopohjaisia kemikaaleja. Ligniiniä voidaan erottaa huomattavia määriä, ja se on VTT:n uusimpien tulosten mukaan muokattavissa esimerkiksi betonin notkistimeksi, kemikaalien raaka-aineeksi ja ravintokuiduiksi.

Kohti puun hyödyntämistä biojalostamoissa

Pariisin ilmastosopimuksen jälkeen Suomi asetti itselleen kovan tavoitteen nostaa liikenteen uusiutuvien polttoaineiden osuus 40 prosenttiin vuoteen 2030 mennessä. VTT:n ja VATTin selvitysten mukaan kansantalouden kannalta paras ratkaisu on tuottaa biopolttonesteitä puuraaka-aineesta ja erityisesti metsätähteistä. Se on tehtävä kestävällä tavalla.

Puun käytössä on olennaista noudattaa hierarkiaa, jossa raaka-aineet käytetään lisäarvoa maksimoiden. Parhaat osat käytetään puurakentamiseen ja design-tuotteisiin, huonommat osat materiaaleihin ja kemikaaleihin ja loppu ylijäämä energiaksi. Tämä tarkoittaa sitä, että puun hyödyntämisen on tapahduttava kokonaisvaltaisesti biojalostamoissa. Puun hyödyntäminen yksinomaan energian tuottamiseen ei ole järkevää. Ilman puuraaka-aineen integroitua käyttöä ilmastotavoitteiden saavuttaminen jää haaveeksi.

Lisää demolaitoksia

Nyt on panostettava biopohjaisten jatkojalosteiden kehittämiseen. Tämän mahdollistaa VTT:n rakenteilla oleva Bioruukki, joka keskittyy bio- ja kiertotalouden tuotekehityksen ja pilotoinnin nopeuttamiseen. Tarvitsemme myös lisää Fortumin Joensuun bioöljylaitoksen kaltaisia teollisen mittakaavan demonstrointilaitoksia. Joensuussa on menestyksellisesti demonstroitu metsätähteiden nopea pyrolyysi bioöljyksi. Digitalisaation mahdollistama kilpailuetu on myös hyödynnettävä maksimaalisesti.

Teollisuudessa on julkisen sektorin tukemana syytä ottaa rohkeampia ja nopeampia askeleita bioraaka-aineen lisäarvotuotteiden kehittämisessä. Muuten auringonnousu ei ulotu Suomeen vaan valaisee enemmänkin idässä. Esimerkiksi Japani on jo panostamassa huomattavia summia nanoselluun pohjautuvien tuotteiden kehitykseen.

Meillä on Suomessa hyvät valmiudet pärjätä, mutta vauhtia on saatava lisää, ettei lisäarvon tuottopotentiaalia menetetä muille markkinoille.

Kari Larjava

liiketoiminta-alueen johtaja

Forestry is a sunrise industry

When digitalisation first began to gain momentum, forestry was unfairly dubbed a sunset industry. At the heart of the industry’s problems was the dwindling demand for print paper and newspapers in the West, which resulted in overcapacity and the closing down of the oldest paper mills.

The consumption of other wood-based products – tissue paper, packaging, biofuels and goods based on forestry by-products – increases all the time. The slowing down of the growth of the Chinese market has not affected demand for tissue paper and packaging, as the Chinese do not want to compromise their comfort of living and digitalisation continues to increase demand for high-quality, smart packaging.

The hope of Finland’s bioeconomy

From the perspective of our national economy, forestry has become Finland’s leading export industry, and we have only just begun to utilise our ever-growing wood resources. Competitors in other countries have noticed this and begun to buy Finnish forest and plan new investments. The mood is high, as Finland’s forests are growing at a comfortably faster rate than felling, and the Government has chosen forests as the source of the country’s future growth.

New bio-based materials and products are being developed all the time, and they will play a key role in adding value to our export trade.

Replacing oil-based products by wood-based ones is a growing trend around the world. Pulp offers an environmentally sustainable substitute for cotton. With the help of nanofibers, it can be made as strong as steel and used to produce various bio-based chemicals. Considerable amounts of lignin can be extracted, which, according to VTT’s latest studies, can be used as a concrete plasticiser, to make chemicals, and as dietary fibres.

Towards using wood in biorefineries

After the Paris Agreement, Finland set itself the ambitious climate target of raising the percentage of renewable transport fuels to 40% by 2030. According to studies by VTT and the VATT Institute for Economic Research, the best solution for Finland’s national economy is to produce biofuels from wood and especially forest residues. This must be done in a sustainable way.

A hierarchy according to which wood materials are used so as to maximise added value is essential. Premium parts are used in construction and design products, less viable parts to make materials and chemicals, and the rest to produce energy. This means that all use of wood needs to take place in biorefineries. Using wood solely to produce energy does not make sense. Finland cannot meet its climate targets without integrated wood use.

More demonstration-scale plants

Now is the time to invest in the development of bio-based products. This will be possible at VTT’s new Bioruukki piloting centre, which aims to accelerate product development and piloting related to the bio-based circular economy. We also need more industrial-scale demonstration plants like Fortum’s bio-oil plant in Joensuu. The plant has successfully demonstrated a method to turn forest residues into bio-based oil by means of fast pyrolysis. The competitive advantage given by digitalisation also needs to be maximised.

The public sector needs to support the industrial sector in taking bolder and faster steps towards developing value-added bio-based products. Without these steps, the sunrise will not reach Finland but will only shine in the East. For example, Japan is already planning a sizeable investment in the development of products based on nanocellulose.

Finland has the means to do well, but more urgency is needed, or the potential for adding value will be lost to other market players.

Kari Larjava

Executive Vice President

Theme digitalisation: Digital transformation calls for user-centricity and technological knowledge

“Theme digitalisation” blog series offers now Olli Kuusisto’s and Anu Seisto’s views on user-centricity. Read also the previous digitalisation posts: Physical product or digital service? and How to navigate successfully through the digital transformation.

Internet of Things (IoT) and changes brought by digitalisation are increasingly becoming a part of our lives at work and at home. Gartner has predicted that more than 20 billion objects and entities will be connected to the Internet by 2020. A digital barometer published every year in Finland compares the abilities to benefit from digitalisation in various countries, where Finland ranked second just after Denmark in 2015. Norway and Sweden were also in the top five. What exactly does digital transformation mean in our daily lives?

Both consumers and employees are affected

Digital transformation refers to the use of digital technologies in all activities. For ordinary consumers, digital transformation is manifested in increasing number of everyday contexts. Domestic appliances can be connected to the Internet, and they can provide information for many uses. An often-cited example of consumer application is a refrigerator that can tell its owner about its’ contents or what is lacking. Sensors connected to the Internet can also show what is happening at home or at a summer cottage, and in the smartest services, sensors can adapt themselves based on our behaviour by using learning algorithms. Basically, intelligence can be added to any object or entity, which can then be connected to IoT network.

For employees, digital transformation can mean the adoption of new technologies in various ways. For example, augmented reality applications help maintenance persons to identify and repair faults faster, automatic integration of data reduces the amount of manual work performed by accountants, and digital identifiers make it easier to locate goods and keep warehouse accounts up-to-date at all times.

Whether we are talking about consumers or employees, the development of IoT products and services calls for understanding of user needs, technological opportunities and risks. A fancy technological solution without understanding of – sometimes hidden – user needs is not enough. Paying attention to the risks regarding e.g. data security is also essential. A development process that genuinely takes users and other stakeholders into account leads to better results.

Iterative co-creation process enables fast feedback loop

The best results are achieved when users and other possible stakeholders are engaged during the entire development work or a certain phase. In addition to providing ideas they can participate in developing and giving feedback on concepts, demonstrations, prototypes and service models. In this way, unfeasible ideas can be identified at an early stage. Depending on the case, rapid experiments may enable the creation of customised functional IoT prototypes in only few weeks. In addition to a sensor solution, a prototype can include mechanical modelling, wireless communication, mobile application and cloud-based services. Co-creative prototyping enables accurate feedback from users and customers faster compared to conventional interviews or needs assessments.

Besides user-centricity, there is a need for a wide range of technological knowledge starting from sensors all the way to the storage, processing and visualisation of the data in cloud services. Concept design and rapid experimenting offers businesses an efficient way to benefit from user and customer perspective and consider the effects of digitalization to their products and services. (Watch the video on co-creative prototyping process, with a smart rollator as case study).

Even though digitalisation is often perceived as a threat, it provides many new opportunities for doing things better or offering entirely new solutions to customers and end-users. By involving users and other stakeholders in the development process and carrying out quick experiments, companies can stay in the front line and create and develop customer-centric digital services.

Olli Kuusisto, Senior Scientist

Anu Seisto, Research Team Leader

A smart rollator concept and prototype developed through co-creative prototyping.

pic1pic2pic3pic4

Teemana digitalisaatio: Digimuutos vaatii käyttäjälähtöisyyttä ja teknologian tuntemusta

Digitalisaatio-blogisarjassamme Olli Kuusisto ja Anu Seisto pohtivat käyttäjälähtöisyyttä. Sarjan aiemmat osat: Fyysinen tuote vai digitaalinen palvelu? ja Navigoi onnistuneesti digimuutoksessa.

2016-03-31 16.01.35

2016-03-31 16.00.04

Esineiden internet (IoT) ja digitaalisuuden mukanaan tuomat muutokset näkyvät enenevässä määrin sekä ihmisten työssä että vapaa-ajalla. Gartner on ennustanut, että vuoteen 2020 mennessä yli 20 miljardia esinettä ja asiaa on liittynyt nettiin. Vuosittain julkaistavassa digibarometrissä verrataan eri maiden valmiuksia hyötyä digitalisaatiosta, ja vuonna 2015 Suomi sijoittui Tanskan jälkeen hopealle. Viiden kärkimaan joukossa ovat myös Norja ja Ruotsi. Mitä digitalisaatiosta hyötyminen sitten käytännössä ihmisten arjessa merkitsee?

Koskee sekä kuluttajia että työntekijöitä

Digitaalisella muutoksella tarkoitetaan digitaalisten teknologioiden soveltamista kaikessa toiminnassa.

Tavallisille kuluttajille digitaalinen muutos näkyy yhä useammassa arkielämän kohdassa. Kodin laitteet voidaan kytkeä verkkoon, ja ne voivat välittää tietoja hyödynnettäväksi monilla tavoilla. Usein käytetty esimerkki kuluttajasovelluksesta on jääkaappi, joka voi kertoa sisällöstään tai sen puutteista. Verkkoon yhteydessä olevat mittausanturit kertovat myös, mitä kotona tai mökillä tapahtuu, ja älykkäimmissä palveluissa anturit voivat oppivien algoritmien avulla säätää itse itseään käyttäytymisemme perusteella. Periaatteessa mihin tahansa esineeseen tai asiaan voidaan lisätä äly ja liittää IoT-verkkoon.

Vastaavasti työntekijälle digitaalinen muutos on voinut merkitä uuden teknologian käyttöönottoa eri tavoin. Muun muassa huoltomiehelle lisätyn todellisuuden sovellus voi nopeuttaa vikojen selvitystä ja korjausta, kirjanpitäjältä tietojen automaattinen yhdistäminen vähentää manuaalisia työvaiheita, varastossa tavarat löydetään nopeammin digitaalisten tunnisteiden avulla ja varastokirjanpito on aina ajan tasalla.

Molemmissa tapauksissa – sekä kuluttajien että työtekijöiden kohdalla – IoT-tuotteen ja palvelun kehittäminen vaatii käyttäjien tarpeiden, teknologian mahdollisuuksien ja riskien ymmärtämistä. Pelkkä hieno teknologinen ratkaisu ilman ymmärrystä käyttäjien tarpeista, toisinaan myös piilossa olevista, ei yksin riitä. Myös tietoturvariskien tunteminen ja huomioiminen on erittäin tärkeää, jotta ratkaisuja voidaan luottavaisin mielin käyttää. Käyttäjät ja muut sidosryhmät aidosti huomioiva kehitysprosessi vie kohti parempaa lopputulosta.

Iteratiivisella toimintamallilla palautteet nopeasti kehitysprosessin käyttöön

Parhaita tuloksia saadaan, kun käyttäjät ja muut mahdolliset sidosryhmät pidetään mukana koko kehitystyön keston tai vaiheen ajan. Ideoinnin lisäksi he voivat kommentoida konsepteja, demonstraatioita, prototyyppejä ja palvelumalleja. Näin löydetään ajoissa myös ideat, jotka eivät toimi. Pikamallinnus ja nopeat kokeilut mahdollistavat räätälöityjen toiminnallisten IoT-prototyyppien tekemisen vain muutamassa viikossa. Prototyyppi voi sisältää sensoriratkaisun lisäksi esimerkiksi mekaanisen mallinnuksen, langattoman kommunikaation, mobiilisovelluksen sekä pilvipalvelun. Tällaisia protoja hyödyntämällä saadaan enemmän hyödyllistä palautetta käyttäjien ja asiakkaiden suunnalta kuin perinteisillä haastatteluilla tai tarvekartoituksilla.

Käyttäjälähtöisyyden lisäksi tarvitaan siis teknologian laaja-alaista tuntemusta aina piirilevyistä ja sensoreista sovellusten ja pilvipalvelujen datan tallennukseen, prosessointiin ja visualisointiin. Tällöin ymmärretään sekä tuotteen ja palvelun arvo käyttäjille että teknisen toteutuksen mahdollisuudet.  Yritysten kannattaakin pohtia käyttäjä- ja asiakaslähtöisesti, missä digitaalisesta muutoksesta voisi omien tuotteiden ja palvelujen osalta olla hyötyä, ja testata ajatuksia ja ideoita vaikkapa konseptointia tai nopeita kokeiluja hyödyntäen (ks. video kehittämismallista, casena älyrollaattori).

Vaikka digitalisaatio nähdään usein uhkana nykyiselle, se tuo monia uusia mahdollisuuksia tehdä asioita paremmin tai tarjota kokonaan uusia ratkaisuja sekä asiakkaille että loppukäyttäjille. Käyttäjät ja sidosryhmät osallistavalla kehittämisellä ja nopeilla kokeiluilla voidaan pysyä etulinjassa ja luoda ja kehittää asiakaslähtöisiä digipalveluja.

Olli Kuusisto, erikoistutkija

Anu Seisto, tutkimustiimin päällikkö

Iteratiivisella toimintamallilla (co-creative prototyping) kehitetty älyrollaattorikonsepti ja prototyyppi.

pic1pic2pic3pic4

Theme digitalisation: How to navigate successfully through the digital transformation

Jukka Kääriäinen, Päivi Parviainen and Susanna Teppola continue our blog series “Theme digitalisation”, launched by Tuomo Tuikka.

People associate many threats with digitalisation, but they have expectations as well. One of the first fears is that digitalisation will take away their jobs and radically change the way companies do business. For example, the trends related to digitalisation that are already visible – the sharing economy and automation of knowledge work, such as automated decision-making through data analysis – change also the content of work and work duties, and, consequently, the labour market as well. Digitalisation also brings a lot of new opportunities for companies, the public sector and citizens alike, but they will not become achievable without a proactive change in how companies, organisations and individuals operate.

Digitalisation means a change in the modes of operation, where digital solutions are utilised comprehensively in the operations of individuals, organisations and society. The impacts of digitalisation on organisations on the one hand and on their goals on the other can be related to internal efficiency, external opportunities or disruptive change.

Internal efficiency means better internal ways of operation using digital methods (e.g. reduction of routine manual labour, real-time monitoring of operations, and reaction to/anticipation of change). External opportunities, on the other hand, mean new business opportunities in the present business area (new services, new customers). Disruptive change then refers to the disappearance of the current area of operation and emergence of new possibilities, new roles in the value chain.

In his blog text, Tuomo Tuikka introduced the digitalisation theme and wrote that there are challenges when considering the issue of digitalisation against business activity, but these can be alleviated by means of determined planning and consideration of alternatives. This requires a systematic approach, in other words, consideration of how to manage and alleviate the change caused to an organisation by digitalisation.

Unidentified opportunities of digitalisation 

The Internet of Things (IoT) is one of the phenomena enabled by digitalisation. At the turn of the year, we asked Finnish businesses and the public sector for their views on the situation of IoT and related challenges. Big companies in particular said that the challenge lies in the lack of an IoT strategy, whereas small companies highlighted their lack of understanding of what benefits the IoT could bring, and their uncertainty of how to proceed with developing the use of IoT in the company. Accordingly, one of the biggest challenges companies identified is adopting a novel way of thinking and, through that, new business opportunities in own operations. Such general uncertainty would seem to be associated with the change caused by digitalisation even on a wider scale.

In other words, companies have recognised digitalisation as an opportunity in Finland, but they do not necessarily know how it will affect their particular operations, or what opportunities digitalisation might afford them. In practice, it is easier for companies to make multi-million euro decisions on the purchase of new production equipment than to start considering own business operations from a new perspective. At the same time as companies should consider whether they could offer their customers or other network stakeholders totally new services, they must also evaluate the willingness, maturity and readiness of potential partners to exploit the opportunities afforded by smart solutions.

Get ready for the change required by digitalisation

People everywhere are fervently considering the transfer to digitalisation and the relevant threats and opportunities, but how can all this be implemented in practice? Nobody likes surprises – particularly if they are negative. VTT has been developing a model by which threats and opportunities related to digitalisation can be assessed in a systematic manner, and digitalisation methodically introduced to the company’s operations and products phase by phase. This model will make the company more aware of the development of digitalisation within its own sector and better prepared for the change required by digitalisation in its own business operations.

In the first phase of the model, the company analyses the potential impacts of digitalisation on the company and conjures up a picture of what the company aims at through the change. In the second phase, the company analyses its current situation in comparison with the goals. This is a natural part of the improvement activity, as we need to know where we are at to know how big a “digital leap” is required. In the third phase, the company defines the improvement steps in practice and draws up a plan on how it will take the digital leap. In the fourth phase, the digitalisation solution is implemented and validated. The model is iterative, so that the goals, plans and the solution for the company’s digital leap can be formed gradually and fine-tuned, if necessary.

For a company, digitalisation can be a threat or an opportunity but, by taking systematic steps, the company can successfully navigate through this change.

Jukka Kääriäinen, Senior Scientist

Jukka Kääriäinen

Päivi Parviainen, Principal Scientist, Research Manager

Paivi Parviainen

Susanna Teppola, Research Scientist

Susanna Teppola

Reference:

Parviainen, P., Teppola, S. & Kääriäinen, J., Tackling the Digitalisation Challenge: How to Benefit from Digitalisation in Industrial Practice, under work, to be submitted to open access journal in spring 2016.

Teemana digitalisaatio: Navigoi onnistuneesti digimuutoksessa

Päivi Parviainen, Jukka Kääriäinen ja Susanna Teppola jatkavat Tuomo Tuikan aloittamaa digitalisaatiota käsittelevää blogisarjaamme.

Paivi ParviainenJukka KääriäinenSusanna Teppola

Digitalisaatioon liitetään paljon uhkakuvia, mutta myös odotuksia. Ensinnäkin digitalisaation pelätään vievän työpaikat ja muuttavan radikaalisti yritysten liiketoimintaa. Esimerkiksi jo näkyvissä olevat digitalisaatioon liittyvät trendit – jakamistalous ja tietotyön automatisointi, kuten data-analyysien kautta tehtävä automaattinen päätösten teko – muuttavat myös työn sisältöjä ja tehtäviä ja siten työmarkkinoita. Digitalisaatio tuo myös paljon uusia mahdollisuuksia niin yrityksille, julkiselle sektorille kuin kansalaisillekin, mutta niiden saavuttaminen edellyttää ennakoivaa muutosta yritysten, organisaatioiden ja yksilöiden toiminnassa.

Digitalisaatio tarkoittaa toimintatapojen muutosta, joissa digitaalisia ratkaisuja hyödynnetään laajamittaisesti yksilön, organisaation ja yhteiskunnan toiminnassa. Digitalisaation vaikutukset ja toisaalta tavoitteet organisaatioon voivat liittyä sisäiseen tehokkuuteen, ulkoisiin mahdollisuuksiin tai disruptiiviseen muutokseen.

Sisäinen tehokkuus tarkoittaa parempaa sisäistä tapaa toimia digitaalisten keinojen avulla (esim. manuaalisen rutiinityön väheneminen, reaaliaikainen toiminnan seuraaminen ja muutoksiin reagointi / ennakointi). Ulkoiset mahdollisuudet taas tarkoittavat uusia liiketoimintamahdollisuuksia nykyisellä liiketoiminta-alueella (uudet palvelut, uudet asiakkaat). Disruptiivinen muutos puolestaan merkitsee nykyisen toiminta-alueen katoamista, uuden toiminta-alueen syntymistä, uutta roolia arvoketjussa.

Tuomo Tuikka alusti blogitekstissään digitalisaatiota ja kirjoitti, että digitalisaation tarkastelussa liiketoimintaa vasten on haasteita, mutta tätä voi lievittää määrätietoisella suunnitelmalla ja vaihtoehtoja punnitsemalla. Juuri tähän liittyen tarvitaan systematiikkaa, eli kuinka digitalisaation tuomaa muutosta organisaatiolle voidaan hallita ja helpottaa.

Digitalisaation mahdollisuuksia ei tunnisteta

Esineiden internet, Internet of Things (IoT) on yksi digitalisaation mahdollistamista ilmiöistä. Kysyimme vuodenvaihteessa suomalaisesta yrityskentästä ja julkiselta sektorilta heidän näkemyksiään IoT:n tilanteesta ja haasteista. Varsinkin suuret yritykset kertoivat haasteena olevan IoT-strategian puutteen, kun taas pienet yritykset nostivat esiin ymmärryksen puutteen, mitä hyötyjä IoT voisi tuoda, sekä epävarmuuden, miten edetä IoT:n hyödyntämisen kehittämisessä yrityksessä. Erääksi suurimmista haasteista onkin tunnistettu juuri uudenlainen ajattelutapa ja sitä kautta uudet liiketoimintamahdollisuudet omassa liiketoiminnassa. Tällainen yleinen epävarmuus tuntuisi liittyvän digitalisaation tuomaan muutokseen laajemminkin.

Digitalisaatio on siis tiedostettu mahdollisuudeksi Suomessa, mutta yritykset eivät välttämättä tiedä, miten se vaikuttaa juuri niiden toimintaan tai mitä mahdollisuuksia digitalisaatio niille tarjoaa. Käytännössä yritysten on helpompi tehdä päätös uuden, usean miljoonan euron tuotantolaitteen ostosta kuin lähteä miettimään omaa liiketoimintaa uudesta näkökulmasta. Samalla kun tulisi pohtia, josko asiakkaille tai muille verkoston osapuolille voitaisiin tarjota kokonaan uusia palveluja, joutuu myös arvioimaan potentiaalisten kumppaneiden halukkuutta, kypsyyttä ja valmiuksia hyödyntää uusien älykkäiden ratkaisujen luomia mahdollisuuksia.

Valmistaudu digitalisaation vaatimaan muutokseen

Kaikkialla pohditaan kuumeisesti digitalisaatioon siirtymistä ja sen uhkia ja mahdollisuuksia, mutta kuinka tätä voidaan sitten tehdä käytännössä? Kukaanhan ei pidä yllätyksistä – varsinkaan negatiivisista sellaisista. VTT on kehittänyt mallia, jolla digitalisaatioon liittyviä uhkia ja mahdollisuuksia voidaan arvioida systemaattisesti ja viedä digitalisaatiota suunnitelmallisesti vaiheittain yrityksen toimintaan ja tuotteisiin. Tämän mallin myötä yritys on valveutuneempi oman toimialansa digitalisaation kehityksestä ja paremmin valmistautunut digitalisaation vaatimaan muutokseen omassa liiketoiminnassaan.

Mallin ensimmäisessä vaiheessa analysoidaan digitalisaation mahdollisia vaikutuksia yritykselle ja muodostetaan käsitys, mihin yritys tässä muutoksessa tähtää. Toisessa vaiheessa analysoidaan yrityksen nykyinen tilanne verrattuna tavoitteisiin. Tämä on luonnollinen osa tehostamistyötä, sillä meidän pitää tietää missä olemme, jotta voimme selvittää kuinka suuresta ”digiloikasta” on kyse. Kolmannessa vaiheessa määritellään käytännön vaiheistus ja suunnitelma siihen, kuinka yritys tuon digiloikan tulee tekemään. Neljännessä vaiheessa toteutetaan ja validoidaan digitalisaation ratkaisu. Malli on iteratiivinen, jotta tavoitteita, suunnitelmaa ja ratkaisua yrityksen digiloikkaan voidaan muodostaa asteittain ja hienosäätää tarvittaessa.

Digitalisaatio voi olla yritykselle uhka tai mahdollisuus, mutta käyttämällä systemaattisia askeleita yritys voi navigoida onnistuneesti tässä muutoksessa.

Jukka Kääriäinen, erikoistutkija

Päivi Parviainen, johtava tutkija, tutkimuspäällikkö

Susanna Teppola, tutkija

Viite:

Parviainen, P., Teppola, S. & Kääriäinen, J. Tackling the Digitalisation Challenge: How to Benefit from Digitalisation in Industrial Practice, under work, to be submitted to open access journal in spring 2016.